为充分发挥公司指挥部（以下简称“指挥部”）在强化项目管理，实现项目效
益最大化中的作用，进一步调动指挥部领导班子的积极性，公司对公司指挥部实行绩效考核，对公司指挥部领导（包括指挥长或常务副指挥长、副指挥长、党工委书记或副书记、总工程师）的年薪实行绩效挂钩。考核办法如下：
第一条 公司于每年与公司指挥部签订《年度绩效目标责任书》，明确年度绩效目标。
第二条 年度绩效目标由效益、产值、工程合同外收入、工程质量、安全生产、工期及重点工程形象进度、奖金上交和指挥部本部责任费用、信誉等八项组成。
一、效益
为各子公司项目产值加权毛利率应达到的目标值。 二、产值
指年度完工并取得业主批准计量的年度产值（或验工计价）。 三、工程合同外收入
指本项目的变更设计、索赔、合同外增加工程收入。 四、工程质量
指工程质量合格率、优良率及创优规划实现情况。 五、安全生产
指工程项目安全生产各项指标。 六、工期及重点工程形象进度
指施工合同、施工组织设计、年度施工计划规定和要求的工期、进度（或业主在项目实施过程中提出的调整工期）。
七、资金上交和指挥部本部责任费用 分季及时、足额向公司上缴代扣应上交的有关费用，经费和工程综合管理费使用控制在批准计划范围之内。
八、信誉 指工程质量、进度等对企业形象的影响以及因受到业主、地方政府及行政主管部门、新闻媒体褒贬对企业信誉产生的影响。
第三条 年薪基数
年薪根据绩效目标计算报公司总经理批准后，在《年度绩效目标责任书》中明确基本年薪的基数和年薪限额。
年薪基数：公司指挥部正职领导基本年薪基数下限为6万元，上限为15万元，副职领导的年薪水平为正职的80%。
收尾项目公司指挥部正职领导基本年薪基数的6万元，副职领导的年薪水平为正职的80%。重点考核新增合同外收入额、工程质量（竣工交验）、安全生产、现款上交及经费控制等指标，并根据考核结果计算年薪。）
第四条 年薪测定
公司指挥部领导基本年薪：在全面完成年度绩效目标的前提下，以年度计划产值（其中铺架按~系数折算）计算基本年薪基数，根据年度绩效考核实际得分确定
年薪浮动比例。
一、年产值3000万元及以下，基数为6万元；
二、年产值3000万元以上，基数=（实际计量产值-3000）/1000×+6（万元）； 三、、年薪基数上限为15万元
收尾项目公司指挥部领导基本年薪：基本年薪基数为6万元。对新增合同外收入额、工程质量（竣工交验）、安全生产、现款上交及经费控制等指标进行综合评分，根据实际得分确定年薪浮动比例。
第五条 年薪考核
一、效益：标准分30分。
根据各子公司项目产值加权毛利率应达到的目标值进行考核。（子公司项目部毛利率的认定必须经子公司审核确认并经子公司项目部财务盖章，竣工项目应以子公司审计资料为准。）
项目毛利=责任中心计价收入－实际发生的工料机运和其他直接费－实际发生的现场经费（含临时设施费和现场管理费）－税金。即项目毛利是目标责任成本节余额，包括上交子公司、公司的费用和利润。
项目毛利率=项目毛利÷责任中心计价收入×100%。
为了保证子公司项目毛利率的提高，对指挥部成本控制责任考核下列细目： 1、公司指挥部、子公司项目经理部在公司物资部门的指导下，进行物资招标采购工作，降低占工程成本中较大比重的材料费。标准分5分，进行了招标采购得5分，未招标采购得0分。
2、加强劳务分包管理。建立健全劳务分包台账，重点把好准入关、分包单价关、验工计价、财务拨款关等的监督、检查和控制，确保项目收益不流失。如本项目劳务分包出现违规现象应扣分。标准分5分，执行良好得5分，每违规一次扣1分，直到扣完。
3、公司指挥部要按批准的施工组织设计，合理组织施工生产，项目管理的一切工作均要有利于工程成本的节约：
（1）无提高设计标准创优、加大成本的情况。标准分5分，无提高设计标准创优行为得5分，每违规一次扣1分，直到扣完。
（2）无片面加大投入,无谓抢进度造成浪费的现象。标准分5分，无加大投入,无谓抢进度行为得5分，每违规一次扣1分，直到扣完。
4、承担该项目施工的各子公司项目部毛利率及亏损情况。标准分10分
项目当年或总体毛利率比目标值每增加个百分点，评分增加分，最多增加10分，每少个百分点，评分扣减1分，直至本项分值扣完。
对因管理不善造成亏损家数大于等于50%者，本项得0分，并对公司指挥部实行问责制；亏损家数大于等于20%小于50%者，本项扣8分；亏损家数大于1家且总家数少于20%，本项扣3分。
即本项实际得分范围内0~40分。 二、产值：标准分15分。
比计划超额完成时，每超4个百分点，增加1分，最多增加6分；如完成产值低于目标值，则评分核减5分，且每少完成1个百分点，评分再核减分，直至此项
分值扣完。即本项实际得分范围为0~21分。
三、工程合同外收入：标准分15分。
公司指挥部在增加工程合同外收入方面地位特殊,为了充分调动其积极性，按《工程项目索赔管理办法》规定进行奖励，完成目标得15分，每少完成1%，扣分，直至本项分值扣完。每超额完成4%，增加1分，最多增加6分。即本项实际得分范围为0~21分。
四、工程质量：标准分10分。
工程质量优良率超过目标值和创优规划超额完成，每提高1个百分点或集团公司优质工程比计划每多一项，评分增加分，获得省、部级优质工程每项增加分，获得国家级优质工程每项增加1分，最多增加5分；如工程质量优良率达不到目标值或创优规划不能完成，则每减少1个百分点或优质工程比计划每少一项，核减3分，直至本项分值扣完；发生质量重大事故，本项分值全部扣除。即本项实际得分范围为0~15分。
五、安全生产：标准分5分。
千人重伤率不突破目标值，每发生一起轻伤核减分，每发生一起重伤核减1分，千人重伤率突破目标值，每发生一起轻伤核减分，每发生一起重伤核减1 分，涉及公司指挥部监管责任的事故加倍核减，汽车交通事故根据责任界定和损失情况比照工伤事故核减；公司指挥部非专职司机自行开车肇事加倍核减，直至本项分值扣完；发生职工因工死亡或重大行车责任事故，本项分值全部扣除。即本项实际得分范围为0~5分。
六、工期及重点工程形象进度：标准分10分。 除业主书面同事意外，合同总工期每拖延一天，评分核减分。重点工程形象进度滞后一个月及以上或重点工程形象进度滞后造成增加投入拼抢时，每发生一项核减1分，直至此项分值扣完。即本项实际得分范围为0~10分。
七、资金上交及指挥部本部责任费用控制：标准分10分。 公司收入及代扣应上交的有关费用：按时、足额分季度上交得4分。不足额上交则每少交1个百分点，核减分，直至本项分值扣完。
指挥部本部责任费用：使用应按计划控制，包括本部经费开支和工程综合管理费使用两方面的控制：
1、实行本部经费总额包干制。本部经费开支，包括工作人员工资及福利费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、业务招待费、其他有关费用等：标准分3分
（1）本部经费实行总额包干，指挥部要严格控制定员和各项费用标准及支出。 （2）本部经费节约奖励、超支罚款标准按本办法第七条办理。
（3）确因特殊情况需调整增加经费标准和开支范围的，应事先向公司报送调整计划并经批准后实施，未经批准不得实施，违反扣3分。
2、严格控制工程综合管理费使用。特别是要加强工程综合管理费中相关协调费使用的控制管理，以及确保综合考核费上交公司统筹使用。标准分3分。不按规定使用工程综合管理费扣3分。
即本项实际得分范围为0~10分
八、信誉：标准分5分。 分工程信誉和媒体信誉。 工程信誉：完成目标得3分。在业主组织的劳动竞赛或工程进度、质量、安全、文明施工等单项评比中每获得一次第一、二、三名者，评分分别增加、、分，最多增加2分；在评比中排名最后，每次核减1分，直至本项分值扣完。即本项实际得分范围为0~5分。
媒体信誉：完成目标得2分。受到业主或地方政府通报表扬、省和中央报刊广播电视等新闻媒体褒奖，每次增加分，最多增加1分；公司指挥部内部发生违法违纪事件，受到刑事或政纪处分给企业造成不良影响时，每次核减1分，受到业主、监理或地方政府通报批评或新闻媒体曝光，本项分值全部扣除。即本项实际得分范围0~3分。
具体考核指标、要求、分值及评分标准见下表： 考核指标 考核标准及要求 基本评分标准 考核分值 部门 效益 为各子公司项目产值加权 毛利率应达到的目标值。 30 子公司项目当年或总体毛 利率及亏损情况基本分10财 分；物资招标采购5分； 务 劳务分包5分；无提高质量 会 设计标准5分；无加大投入计 无谓抢进度5分。 部 本项实际得分范围内0~40分（评分标准详见前述）。 产值 指年度完工并取得业主批准计量（或验工计价）的年度产值 15 每超完成4%增加1分，最多增加6分；如完成低于目标值，则核减5分，且每少完成1%再核减分，直至扣完。即本项实际得分范围为0~21分。 每少完成1%，扣分，直至 工 程 管 理 部 指本项目的变更设计、 工程合同外索赔、合同外增加工程收 15 收入 入。 本项分值扣完；每超完4%， 增加1分，最多增加6分。工程 即本项实际得分范围为管理部 0~21分。 工程质量 指工程质量合格率、优良率及创优规划实现情况 10 每提高1%或获得公司优质工程，评分增加分，获得省、部级优质工程每项增加分，获得国家级优质工程每项增加1分，最多增加5分；如优良率达不到目标值或创优规划不能完成，则每减少1%，核减3分，直至本项分值扣完；发生质量重大事故，本项分值全部扣除。即本项实际得分范围为0~15分。 安 全 质 量 部 安全生产 指工程项目（施工合同）安全生产各项指标。 5 每发生一起轻伤核减分，每发生一起重伤核减1分；指挥部非专职司机自行开车肇事加倍核减，直至本项分值扣完；发生职工因工死亡或重大行车责任事故，本项分值全部扣除。即本项实际得分范围为0~5分。 安 全 质 量 部 资金上交和指挥部本部责任费用 、 1、不足额上交则每少交1%， 核减分，直至本项分值扣完； 分季及时、足额向公 2、不按规定使用本部责任经财 司上缴代扣应上交的有关 费用及工程综合管理费各扣 务 费用，经费和工程综合管10 3分 会 理费使用控制在批准计划即本项实际得分范围为计 范围之内。 0~10分。 部 指施工合同、施工组织设 计、年度施工计划规定和要求的工期、进度（或业主在项目实施过程中提出的调整工期）。 10 除业主书面同意外，合同 工期每拖延一天，评分核减 分。重点工程形象进度滞后一个月及以上或重点工程形象进度滞后造成增加投入拼抢时，每发生一项核减1分，直至此项分值扣完。即本项实际得分范围为0~10分。 1、1、工程信誉：完成目标得3分。在业主组织各项评比中每获得一次第一、二、三工 程 管 理 部 工期及重点工程形象进度 信誉 指工程项目对企业形象的影响以及因受到业主、地方政府及行政主管部门、新闻媒体褒贬对企业信誉产生的影响。 5 名者，评分分别增加、、分，最多增加2分；在评比中排名最后，每次核减1分，直至本项分值扣完。 2、完成目标得2分；受到业主或地方政府通报表扬、省和中央报刊广播电视等新闻媒体褒奖，每次增加分，最多增加1分；指挥部内部发生违法违纪事件，受到刑事或政纪处分给企业造成不良影响时，每次核减1分，受到业主、监理或地方政府通报批评或新闻媒体曝光，本项全部扣除。 即本项实际得分0~8分 工 程 管 理 部 合计
100 上限为130分
第六条 年薪积分
公司指挥部以上八项评分总和基本分为100分，最高分为130分。 实际年薪=测定年薪×年薪积分/基本分 第七条 其他
一、当年经费节余，节余额的30%用于奖励，其中指挥长占奖励额的30%；超计划的经费在工指工资总额中扣除，其中应扣额的30%从指挥长年薪中扣除。
二、签订了年度绩效目标责任书的公司指挥部领导每月预支生活费正职3000元、副职2400元。每年2月底完成上年度的绩效考核，根据考核结果计兑年薪。
三、公司指挥部于每年1月底前将上年绩效目标完成情况如实报公司工程管理部，如发现虚假，将追究指挥长责任，并扣减年薪。
第八条 本办法自二○○ 年 月 日起试行，由公司工程管理部负责解释。
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