《商战》读后感

大家好，今天我和大家分享商战这本书。这本书的作者是定位理论的创始人阿尔里斯和杰克特劳特，有人说商战这本书已经过时了，不适合今天的市场竞争环境了。其实不然，这本书虽然时隔20多年，也许市场环境的细节上发生了很多变化，但是商战的核心思想和原则常看常新，特别是在全球经济盛行的当下，这些原则比以往任何时候都显得更为重要。当我看完这本书，我豁然开朗明白了这些年我所熟知的一些商业事件背后的战略问题。比如已经成功的大众汽车想走高端路线生产了售价高达上百万的辉腾然而却并没什么用。商战这本书强调正确战略的重要性，确实为大中小型公司提供了21世纪谋求持续发展的战略模型。 有意思的是，本书的作者认为最优秀的商业著作并非出自哈佛教授之手或是通用或宝洁公司的人士所写。而是出自一位退役将军克劳塞维茨之手，他是一位战争哲学家，他的这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则，他的思想和观念足足影响了后世150多年，时至今日仍然适用。他提出武器可能会发生变化但战争本身却有两个基本要素不会变化，就是战略和战术。传统的营销倡导“顾客导向”，但现在的企业每家都以顾客为导向并能满足顾客的需求，那么了解客户需求就起不到多大的作用了，但不是说没用而是起不到以前那样的关键作用了。所以目前的关键点就转为了如何竞争市场，把顾客导向转为竞争导向。比如当时的美国汽车公司的问题不是是否以顾客为导向，而是如何应对与通用汽车、福特、克莱斯勒以及各种进口品牌汽车的竞争。比如很火的共享单车，那么这么多家单车公司的竞争中谁能突出重围，关键取决于怎么去竞争了而非是否以顾客导向。因此，商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。

商战这本书中讲述了战争的两大基本原则、四种商战形式、四种商战案例、战略和战术的关系和商业领袖必须具备的素质。战争的两大基本原则就是兵力原则和防御优势原则。兵力原则本质就是以多打少，所以在关键性的战役上保持优势兵力才能更有胜算。比如文中讲到的“优秀员工”谬误，管理者很容易让员工相信，即便在逆境中，企业依靠优秀的员工也能获得胜利，当然这是员工最想听到的。确实，质量和数量都是商战中不可忽视的要素。然而，数量优势如此具有压倒性，以至于它能抵消大部分质量优秀。可以肯定的讲，即使是全国橄榄球联赛成绩垫底的球队，在比对方多一人的情况下，也能击败联赛中最强大的球队。曾经的巨头IBM正是以这样的原则赢得计算机大战，竞争对手有2人时，IBM就有4人；竞争对手有4人时，IBM就有8人； 克劳塞维茨提出的战争的第二个原则就是防御优势原则。经验表面，进攻方若要取得成功，至少应该在进攻地点投入敌方的3倍兵力。可见防御方拥有的绝对优势。

那么市场如何竞争，商战怎么打呢？接下来我给大家分享一下四种商战形式，就是防御战、进攻战、侧翼战和游击战。确定作战形式是你首要也是最重要的决定，同时作战形式取决于你在行业中所处的地位。

防御战须遵守三条基本原则，第一条原则，只有市场领导者才能打防御战，行业老大这个不是自己认为的，而是消费者心智中首先想到的品牌，比如提及可乐就想到可口可乐，提及汉堡就想到麦当劳。第二条原则，最佳的防御就是勇于自我攻击。就是通过升级产品或服务来强化自身地位，可以一直被追赶但从未被超越。吉列剃须刀公司就是一个鲜活的例子，当吉列的单层刀片还主导着刮须市场时，其他的竞争对手反应了过来也开始做单层刀片，很快吉列公司就推出了全球首款双层刀片，双层刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未来战略的领导者格

局，正如吉列广告所言“双刃胜于单刃”。但同时自身还在市场中的单层刀片也卖不出去了，但把竞争对手陷入了困境。6年后，又推出第一款可调节式的双刀片剃须刀，优于之前的产品。后来又做了一种廉价的一次性剃须刀，来针对比克公司的一次攻击，因为后者正准备推出一次性剃须刀。对于吉列公司股东来讲，一次性刀片制造成本更高，而销量不及吉列的其他剃须刀。因此购买一次性剃须刀的人，实际上实在放吉列股东的血。但是，一次性刀片仍然不失为一项出色的商业战略，它阻止了比克公司获得一次性刀片市场，并让对手的前期投入血本无归。吉列还是持续不断的采用自我攻击战略，推出三层刀片，正因如此吉列的市场份公司额稳步上升，占领了当时65%的市场份额。自我攻击可能会牺牲短期利润，但有个最大好处，就是有助于保持市场占有率，它是所有商战的终极武器。反之亦然，任何不愿意发动自我攻击的公司通常都会常遭受市场份额流失，最终失去市场领导地位。比如柯达公司，在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫萨森在描述公司对他此项发明的最初反应是：“这种无胶片摄影非常好，但不要把这个东西告诉任何人”，该公司管理层没有把数码摄影视为一种颠覆性技术，放弃了自我攻击的发展机会，而这种战略失误成为了柯达衰败最后破产的根本原因。防御战的第三条原则就是对强大的进攻必须及时封杀。大多数公司只有一次取胜机会，但市场领导者却有两次。如果某个市场领导者错失了自我攻击的机会，一般可以通过复制竞争对手加以补救，但必须在进攻者确立地位之前快速采取行动。商战发生于客户的心智中，攻击者需要花费一定的时间才能得到客户的认可并留下深刻印象，所以领导者通常有足够的时间加以封杀。比如当时舒适公司准备发布有史以来首款四层刀片剃须刀，吉列公司下一步应该怎么做？当然是推出四层或五层刀片剃须刀对其进行封锁。

现在我们来看看进攻战的三个原则，一是领导者的强势地位是主要的考虑因素，二是找到领导者强势中的弱势，并集中兵力进行进攻。三是尽可能在狭长地带发起攻击。什么是强势中的弱势呢？就是领导者无法改变的弱点，比如后面会讲到的可乐战，可口可乐引以自豪优势是他们的瓶子外观，如果一个黑白图案上印刷的是这个瓶子外形，即便上面没有字人们也能一眼认出是可口可乐，这是他们的优势，同时他们大批量的生产了数以10亿这样的瓶子。那么他们优势中的弱势就是短期内无法改变这样的包装规格，所以百事可乐抓住了这样的机会，做了一个比可口可乐大一倍容量的瓶子，而价格却是一样。广告就是，五分钱能买两份货，百事可乐是你的选择。而可口可乐既不能把这10亿只瓶子报废掉也不能降价，因为市场上还有几十万只五分硬币专用的自动贩卖机。随着百事可乐打了一场漂亮的侧翼战，后面慢慢的对可口可乐发起了正面进攻。后面我们会继续分享可乐战的精彩内容。这里主要是告诉大家什么是强势中的弱势。比如不是行业第一名的租车公司安飞士在广告说：“到安飞士租车吧，我们柜台前排队更少”。还有个广告说 “因为我们是第二名，所以我们更努力”。诸如此类。从对手的强势中寻找弱势这一点对我的启发是很大的。

四种商战形式的第三种是侧翼战，这是一种最具创新性的战略形式。第一个原则是应当在无争的地带进行侧翼战。简单来讲就是进行市场细分后寻找市场空缺。在潜在顾客心智中建立自己的新品类。比如沃尔沃进军汽车市场时，就采用了侧翼战打出了“安全”作为自己的定位，从而获得了成功。第二个原则是战术奇袭。在我看来侧翼战就是一场突然袭击，就是要让对手连模仿或反击的时间都不够。比如乔布斯发布的全球第一款硬盘式的MP3播放器IPOd，研发和生产过程严格保密，守口如瓶，直到其正式上市那一刻惊艳全场。第三个原则是乘胜追

击巩固胜利。打了一场漂亮的侧翼战后，就应该调动大量资源投入该项目，在领导者开始设防、跟风模仿之前，迅速让你的新产品腾飞。

最后一种商战形式就是游击战。也是有三个原则，首先需要找到一块小得足以守得住的阵地，其次无论多么成功，都不能效仿领导者，最后一旦情况有变，立即准备撤退。很好理解，游击战就是小企业的战术，保证小企业在巨头林立的市场中生存发展。比如以劳斯莱斯为例，是汽车行业里的高价游击队，当时占领了售价高达10万美元以上的市场，成为这一高价位市场里的霸主。没有人想和劳斯莱斯竞争，理由是：第一，现有市场规模较小，蛋糕不够大； 第二，至少在竞争初期，劳斯莱斯具有巨大的兵力优势，他们调用所有资源来只做这一件事。劳斯莱斯守住的这块阵地非常成功，但即便在这个细分市场做得很成功他们也不会去效仿领导者丰田汽车或是通用汽车生产中低价位的汽车，否则就是自寻死路了。所以自我定位很重要，企业战略很重要。以上四种商战形式就是企业可参考的四种战略形式。

下面我就简要分享一下可乐战，看看这些公司是如何运用这些作战形式争夺市场的，简直堪称经典案例。可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打的是防御战。百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打的是进攻战。百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难

以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，还请了当红明星做代言，标榜年轻派，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（乘胜追击巩固胜利），被可口可乐、百事可乐夺回了市场。

在现在的时代，依然需要定位理论和商战中的原则来指导企业发展。如果大家喜欢我的分享，对商战这本书感兴趣请你不妨买回家读一下，里面的思想真的是常看常新，收获不少，由于时间关系，就先和大家分享到这里，谢谢大家！