第１４卷专辑中国管理科学 Ｖｏｌ． １４，Ｓｐｅｃｉａｌ Ｉｓｓｕｅ２００６年１０月Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＳｃｉｅｎｃｅＯｃｔｏｂｅｒ，一２００６文章编号：１００３一２０７ （ ２００６ ） ａｋ － ０７１９一０７战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异及发展评析 陈忠卫，魏丽红，李庆九（安徽财经大学管理学院，安徽蚌埠２３３０３０）摘要：企业的竞争优势并不是源于对外部环境的简单适应，本质上是由企业自身的战略性资源决定的。战略性人力资源管理较传统人力资源管理的最大区别在于将人力资源管理与企业战略相结合，并从竞争优势形成的角度对传统人力资源管理模式进行了修正。本文所构建的战略性人力资源管理的概念性模型，强调赢得竞争优势的关键在于战略支持系统、能力开发系统和人力资源管理主体活动三者之间的协调配合。关键词：战略性人力资源管理；传统人力资源管理；竞争优势中图分类号：Ｃ９３４文献标识码：Ａ１引言力资源管理活动的一部分，它关注的只是人力资源管理的战略层次［’］。从管理职能看，人力资源管理 自１９８１年Ｄｅｖａｎｎａ等发表题为《人力资源管过程的每一项职能有其自身的战略要素，Ｔｏｒｒｉｎｇｔｏｎ理：基于战略的观点》的文章以来，战略性人力资源和Ｈａｌｌ （１９９５）把这些在人力资源管理过程中的各管理（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，项职能的战略要素称为战略性人力资源管理［［４］０ＳＨＲＭ）理论获得蓬勃发展，成为人力资源管理理论从战略整合看，设置企业战略是为了完成企业愿景、界和实业界关注的焦点。使命与目标，不同的环境、愿景、使命与目标需要不学术界关于战略性人力资源管理与传统人力资 同的战略，为了阐明和执行这些战略，适当的人力资源管理的关系理论可以概括为等同学派、附属学派源管理战略是必须的，如Ｍｉｌｅｓ和Ｓｎｏｗ （１９８４） ｌｓｌ ，和替代学派等三大学派。“等同学派”在界定战略“替代学派”则认为战略性人力资源管理是随着环性人力资源管理的定义时，把它与传统人力资源管境的变化、科技的发展而发展起来的，可以替代传统理几乎等同起来。Ｍａｔｈｉｓ和Ｊａｃｋｓｏｎ （１９８５）将人力人力资源管理。资源管理定义为“对企业人力资源的战略规划和管关于人力资源管理活动与企业战略之间的匹配 理”，并进一步指出人力资源管理包含的内容很广，关系，以及它们将以何种方式影响企业获取竞争优它本质上是战略的［［ｌ］。而这一定义与Ｂｅｅ：等势是本文的研究重点。本文在借鉴美国著名战略管（１９８４）阐述的战略性人力资源管理的定义是类似理专家迈克尔・波特教授的价值链思想的基础上，的，即从战略的观点来评论人力资源管理〔２〕。“附提出了战略性人力资源管理的概念性模型，并就其属学派”则认为战略性人力资源管理是人力资源管可能的发展趋势做出了展望性评析。理的一部分，若将人力资源管理看作一个集合，则战略性人力资源管理只是这个集合中的一个子集。这２战略性人力资源管理的产生种关系又可以从三方面来分析：从管理层次看，Ｄｅ－２０世纪下半叶以来， 经济发展与科技进步尤其ｖａｎｎａ等（１９８１）认为人力资源管理活动有战略、管是知识经济时代的到来，使得企业所面临的竞争环理和操作三个层次，而战略性人力资源管理只是人境发生重大改变，竞争越来越充满动态性和复杂性，同时也不断激发学者反思传统人力资源管理和探索收稿日期：２００６－０６－０２；修订日期：２００６－０８一１０作者简介：陈忠卫（１９６８一），男（汉族），浙江东阳人，安徽财经大战略性人力资源管理的新范式。学管理学院院长， 教授，管理学博士，硕士生导师，研究２．１对传统人力资源管理的反思方向： 创业与企业成长．随着企业所处环境的快速变化、经济全球化和 ・７２０・中国管理科学２００６年企业间竞争日益激烈，导致对企业如何组织和管理人力资源的重新思考。由于传统人力资源管理忙于应付日常的行政管理职务，致使人力资源管理缺乏战略导向性，从而无法应对环境的复杂、多变和广阔所带来的日益增多的要求灵活性和创新性的战略转变（Ｋａｎｔｅｒ， １９８３ ） １６３。工人生产力降低和产业创新衰退日益严重，传统的人力资源管理受到严重打击和巨大挑战。所有这些变化迫使学者们和企业经理们去深思企业竞争优势的来源，众多学者开始从企业内部寻求竞争优势的来源，先后形成了以资源为基础、以能力为基础、以知识为基础的竞争优势内生论，从而，作为知识、能力载体的人力资源的重要性得到了提升，人力资源管理理论也获得了空前发展。 ２０世纪８０年代早期，在美国哈佛商学院较早开设人力资源管理课程的Ｂｅｅｒ等学者首先提出哈佛模式，该模式包括利益相关者、情景性因素、人力资源管理政策选择、人力资源效果，以及它对个人福利、组织效率和社会福利在内的长期影响等基本要素［（Ｚ３。显然，Ｂｅｅｒ等学者已经潜意识地意识到战略对人力资源管理的多方面的影响，意识到日益增长的人力资源战略价值是竞争优势的来源，甚至把满足不同利益相关者的需要和不同层次的战略需求以及最大化实现企业、社会和雇员三方利益作为人力资源管理政策选择的出发点。Ｌａｗｒｅｎｃｅ（１９８５）还从历史的视角，提出了工业化进程的不同阶段对雇主和雇员的影响产生了五大人力资源系统，它们是：工艺系统、市场系统、技术系统、职业生涯系统和忠诚系统〔’〕。由于传统人力资源管理无法应对经济变化所带来的巨大挑战，学者们（如Ｂａｉｒｄ和Ｍｅｓｈｏｎ－ｌａｍ，１９８８ ）意识到给人力资源管理注人战略性要素的重要性，提出组织需要培养一种利用创造力和进取心的文化和战略性人力资源管理的过程，并相信管理人力资源的更有效的系统能为组织增加效力［７３。２．２对战略性人力资源管理的探索 近２０多年来，战略性人力资源管理在研究的内容和范围上取得很大进展，主要表现在：从基于环境基础的战略性人力资源管理转向基于资源基础的战略性人力资源管理；从对战略性人力资源管理与企业战略匹配性、灵活性的研究到对战略性人力资源管理如何获取竞争优势的研究；从对单个企业的战略管理的研究扩展到跨国公司和国际战略性人力资源管理的研究。并且在研究方法上，从应用普适性方法、权变方法到结构方法，从理论研究方法到实证研究方法。 战略性人力资源管理的研究是跟随企业战略管理研究步伐而进行的。２０世纪８０年代，波特竞争战略和竞争优势理论侧重于强调对企业外部五种竞争力量的分析，找到企业在市场竞争中的战略位置，从而获取竞争优势。受此影响，早期对战略性人力资源管理的研究一般都是基于环境基础的，建立在结构（Ｓ）一行为（Ｃ）一绩效（Ｐ）研究范式之上，以外部环境分析和企业人力资源战略之间的匹配关系为核心，注重研究对人力资源环境、人力资源战略和企业战略的关系、人力资源战略的绩效等现实课题。Ｍｉｌｅｓ和Ｓｎｏｗ（１９８４）依据产品与市场的变动率将企业战略分为防御者（ｄｅｆｅｎｄｅｒ）战略、探索者（ｐｒｏ－Ｓｐｅｃｔｏｒ）战略和分析者（ａｎａｌｙｚｅｒ）战略，相应地，人力资源战略可以划分为培育型（ｂｕｉｌｄｉｎｇ）、获取型（ａｃ－ｑｕｉｒｉｎｇ）和分配型（ａｌｌｏｃａｔｉｎｇ） ［ｓ３。针对企业战略与人力资源管理的衔接过程，Ｓｃｈｕｌｅｒ（１９９２）提出战略性人力资源管理的５Ｐ模型：人力资源的哲学（ｐｈｉ－ｌｏｓｏｐｈｙ）、政策（ｐｏｌｉｃｙ ）、项目（ｐｒｏｇｒａｍ ）、实践（ｐｒａｃ－ｉｃｅ）和过程（ｐｒｏｃｅｓｓ）。其中，人力资源哲学定义企业价值观与文化，表达如何对待与评价员工；人力资源政策定义共享的价值观（准则），建立与人相关的经营问题与人力资源计划的行动准则；人力资源项目阐述人力资源战略，协调并促成与人有关的经营问题的变革；人力资源实践表现为领导、管理与作业的角色，鼓励其所需要的角色行为，以支持战略性需人力资源过程是为了形成与执行其它活动，决定这些活动如何加以执行［ｅ３ ｏ Ｗｒｉｇｈｔ（１９９２）提出战略战略与组织内外部环境相互匹配的垂直匹配性，人力资源政策之间以及各人力资源子系统之间相互匹配的水平匹配性〔９３０从２０世纪８０年代后期，以资源为基础的观点 （Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ Ｖｉｅｗ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ， ＲＢＶ）开始成为战略性人力资源管理的主流理论基础。这种观点的重要特征之一是对企业竞争优势源泉的探索已经从外部环境以及企业如何在竞争的环境中定位转向企业内部资源，主张通过占有、开发和利用有价值的、不可替代的、难以模仿的、异质性资源来确立自己的竞争地位（Ｂａｒｎｅｙ， １９９１ ） ＂０３ ｏ Ｂｅｃｋｅｒ和Ｇｅｒｈａｔｒ（１９９６）分析了人力资源系统难以模仿的可能原因是：第一，目前难以掌握明确机制来了解由于人力资源实务与政策相互作用产生的价值，要模仿一个复杂的系统，必须了解组成因素间如何互动，而目前对ｔ求；性人力资源管理研究的“两个匹配性”，即人力资源专辑陈忠卫等：战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异及发展评析这些人力资源系统如何相互作用仍然有许多不清楚的地方，无法了解这些系统的运作，就无法加以学习，即使竞争者雇用某公司的高阶主管，也难以模仿一个有价值的人力资源系统，因为这个系统是一个组织能力，并分布在很多人身上；第二，这些人力资源系统是路径依赖的，它们包含许多长期发展出来的政策与实务，因此无法在市场上买到，竞争者往往能力，人力资源与人力资源能力的组合可以定义为人力资源竟争力，并通过分析人力资源竞争力具有稀缺性、不可替代、难以模仿和专用性等特征，从而把这种人力资源竞争力作为企业的战略性资产，是企业持续竞争优势的来源［１３１０程德俊和赵曙明（２００４）对基于环境的战略性人力资源管理理论和基于资源的战略性人力资源管理理论进行比较〔’‘］。可以感受到某些人力资源系统的价值，但前提是要 通过上面的分析，战略性人力资源管理理论的理解这些系统，然后必须有足够的时间去实施一些发展可以区分为三个阶段，即以环境为基础的战略策略［川。性人力资源管理观、以资源为基础的战略性人力资 也有学者利用资源能力的观点（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｃａｐａ－源管理观和以资源能力组合为基础的战略性人力资ｂｉｌｉｔｙ Ｖｉｅｗ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ）来分析战略性人力资源管源管理观（见表１）。不同范式下的战略性人力资源理。Ｇｒａｎｔ（ １９９１）指出，将企业的长期战略建立在资管理观就人力资源管理如何获得竞争优势问题的探源和能力基础上的基本前提是资源和能力可以指明索是一个不断深入的过程。我们认为，只有保证人企业战略的基本方向，并且是企业赢利的首要来力资源管理活动与企业竞争战略相匹配，既要根据源［１ｓ３， Ｋａｍｏｃｈｅ（ １９９６）则提出了人力资源竞争力企业发展战略来调整和优化各项人力资源管理的传的概念。他将人力资源定义为企业通过一定的专业统活动，又要努力把人力资源管理模式的变革纳入技术长时间积聚起来的个人所拥有的知识、技能和企业发展战略的重要内容，才能形成有利于企业战能力的存量，而人力资源能力是指企业通过人力资略实现的人力资源管理模式。源政策和实践来保护、培育、保留和配置人力资源的表１不同范式下的战略性人力资源管理观之比较以环境为基础的战略性人力资以资源为基础的战略性人力资以资源能力组合为基础的战略性人力资源管源管理观源管理观理观战略理论基础基于对企业环境的分析，建立在基于对企业内部资源的分析，建基于对企业资源和能力的分析，建立在资源以Ｓ－Ｃ－Ｐ为核心的战略观之上立在资源为基础的企业观之上能力为基础的企业观之上研究方法权变的方法结构的方法权变的方法研究单位组织层面不同的人力资源类型和群体人力资源和人力资源能力对人力资源的假设人力资源主要体现为一种成本人力资源是企业持续竞争优势人力资源与能力的组合是企业核心竟争力源的来源泉企业战略与人力资源战略的关系单向关系影响企业战略实施双向关系影响企业战略的形成双向关系影响企业战略的形成侧重点人力资源系统是实现企业总体人力资源的知识、能力是企业竞战略的支持系统争优势的源泉人力资源竞争力是企业持续竞争优势的源泉资料来源：此表是由作者在程德俊和赵曙明〔’‘〕基础上改编而成３战略性人力资源管理与传统人力资源管角色、行政管理角色、具体人力资源事务职能、动态理的差异及其根源 管理职能、人力资源管理技能等方面具体分析了战略性人力资源管理与传统人力资源管理差异〔１６］０ 从人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资我们还可以从所处外部环境来区分（见表２），传统源管理，是组织中关于人的管理的两次重大变革。人力资源管理所处的外部环境是单一的线性的商业颜士梅（２００２）从理念、战略性、职能、绩效等方面分环境和相对稳定的竞争环境，而战略性人力资源管析了战略性人力资源管理与人力资源管理、人事管理是处于复杂的非线性的商业环境和迅速变化的动理的差异［”〕。许小东（２００２）从战略角色、信息沟通态竞争环境之中；从理论基础方面来区分，传统人力中国管理科学２００６年资源管理以人力资源管理理论作为基础，而战略性人力资源管理以战略管理理论与人力资源管理理论的有机结合作为基础；从契约管理方面来区分，传统人力资源管理以经济契约作为管理和约束雇员的手雇员，并以经济契约为辅助管理手段；从管理层次上看，传统人力资源管理主要关注操作和管理层次，关注中、短期的人力资源规划，而战略性人力资源管理更加注重战略层次，关注企业的长期人力资源规划。段，而战略性人力资源管理主要以心理契约来激励表２传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性比较项目传统人力资源管理战略性人力资源管理外部环境单一的线性的商业环境，相对稳定的竞争环境复杂的非线性的商业环境，迅速变化的动态竞争环境人力资源管理部门职能行政管理为主，战略与咨询为辅战略与咨询为主，行政管理为辅理论基础人力资源管理理论战略管理理论与人力资源管理理论的有机结合契约基础以经济契约作为管理和约束雇员的手段以心理契约激励雇员，并以经济契约为辅助管理手段管理层次操作和管理层次，关注中、短期的人力资源规划战略层次，关注企业长期人力资源规划管理理念人力资源是一种成本人力资源是组织的战略性资源、资产战略性很少涉及组织战略决策，战略处于人力资源活动组织战略决策最重要的参与者和制定者，战略处于人力的边缘地位资源活动的中心地位重要关系上下阶层关系内部与外部顾客的关系绩效部门绩效导向，短期绩效导向部门绩效与组织绩效一体化导向，长期绩效导向和竞争优势导向资料来源：此表以颜士梅〔１５１、许小东〔１６〕的相关成果为基础，由作者补充整理而成。 之所以存在这些差异，根本原因在于社会的转求，迫切要求能充分调动人的积极性、尊重人并把人型，是企业战略意识觉醒和人力资源管理模式变革力资源摆在企业最重要位置的战略性人力资源管理相互影响、相互作用的共同结果。模式。首先，由于社会转型， 战略的功能越发突出。外 再次，由于社会转型，组织需要增强其灵活性。部环境的复杂多变以及卖方市场变成买方市场的市环境的复杂、多变和动荡，导致企业不能预见所有可场需求的转变，导致企业间的竞争日益激烈，企业运能发生的事情，传统的组织结构由于缺乏灵活性、应营所承担的风险更大，企业承受的压力更重。基于变性而受到巨大挑战，越来越要求能够顺应战略需对外部环境的机遇与挑战及企业内部资源的优势与要的具有灵活性和创新性的组织结构。人力资源是劣势的战略分析、战略规划和战略指导对企业的生组织变革的推动者和保障者，而与企业战略相匹配存、发展与成长所发挥的重要作用越发突出，企业的的人力资源管理活动为这些变革提供持续的努力，其它业务活动均须从战略的高度进行规划。人力资促成利于企业的变革，并做好人力资源的相关工作。源部门不能再忙于应付日常的行政管理职务，要求传统的人力资源管理模式显得较为机械、略显 从传统的职务中释放出来，从企业战略的高度来进单调，无法适应快速动态变化的环境，无法使企业获行人力资源的规划与激励，为企业竞争战略的实现得一种长期的竞争优势。相反，战略性人力资源管提供所需的人力资源、能力与知识。理立足于动态变化的现实商业竞争环境，坚持长期其次，由于社会转型，知识的重要性得到提升。 效益与短期效益的结合，突出人力资源管理部门的经济全球一体化，知识经济时代的来临，知识的作用功能转换，强调人力资源管理模式与企业发展战略越来越重要，知识被认为是企业竞争优势的来源，而的有机衔接，因而，实现从传统人力资源管理向战略掌握知识的知识型员工成为企业最重要的资源。为性人力资源管理的转变就成为企业在转型社会背景了激励、管理和保留知识型员工，充分发挥知识型员下的一种理性选择。工的能力和知识，挖掘他们的潜力，并为知识型员工及时更新知识结构创造有利条件，传统的把人力资４基于价值链的战略性人力资源管理模型源视为成本的人力资源管理模式已无法适应这一需战略性人力资源管理的难点在于实现人力资源 专辑陈忠卫等：战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异及发展评析战略与企业发展战略相匹配，人力资源管理实践与企业战略实施相匹配，进而确保在动态复杂的竞争环境中获得并保持一种可持续的竞争优势。基于这样一种指导思想，我们认为，战略性人力资源管理并不是对传统人力资源管理的摒弃，而是在传统人力资源管理模式基础上的一种升华过程。所以，在实践中，应当高度关注对传统人力资源管理模式的改造，其“战略性成分”主要体现在创造性地将体现战略意图的战略支持系统和体现战略本质的能力开发系统嵌人到传统的人力资源管理主体活动之中，并且，人力资源管理主体活动与战略支持系统、能力开发系统应当视为一个整体来运行，三者相辅相成，相互配合才能最大程度地实现企业的竞争战略，赢得企业可持续的竞争优势。我们在借鉴迈克尔・波特的价值链理论〔 １７］的基础上，构建起了战略性人力资源管理的概念性模型（见图１）。该模型设计注重将战略支持系统、能力开发系统与人力资源管理主体活动三者相互匹配、相互融合，以确保企业竞争优势的形成。其中，战略性人力资源管理的主体活动与传统人力资源管理活动一样，包括人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理和职业生涯管理，这六大职能性模块的有效运行，为企业获取竞争优势打下坚实的人力资源基础。战略性人力资源管理系统的有效运行离不开战略支持系统的支撑，战略支持系统包括公司愿景、公司价值观、目标体系和战略方案，能够从软性战略设计层面来支持战略性人力资源管理的运行。能力开发系统是战略性人力资源管理系统有效运行的保证，企业的洞察能力、学习能力、创新能力、运筹能力相互作用、相互配合，则能够从硬性能力开发层面来保证人力资源管理的主体活动得以有效实施，三者共同作用，确保企业竞争优势的形成，实现企业的长期可持续发展。战略性人力资源管理是一个有机整体，战略支 持系统、能力开发系统与人力资源管理主体活动之间既相互联系又相互制约。在战略支持系统和能力开发系统的有力支持下，人力资源管理实践中各项主体活动需要紧密配合，协调一致地开展人力资源开发与管理工作，进而缔造起企业竞争优势。首先， 战略支持系统与ＨＲＭ主体活动的融合所探讨的核心是“如何让竞争优势具有长期性”的战略问题。战略支持系统中各要素必须通过人力资源管理主体活动才能得以实现，而人力资源管理主体活动的实施也必须在战略的指导下进行，二者相脚略刻持彩统战略二ＨＲ溯人力招聘培训绩效薪酬引体资源娜动规划录用开发管理管理能力开发系统图１战略性人力资源管理的概念性模型互影响。战略支持系统与人力资源管理主体活动相融合的衔接点是人力资源战略，通过与公司愿景、价值观、目标和战略相匹配的人力资源战略来指导人力资源管理主体活动的开展，建立与企业战略一致化的人力资源管理过程，通过企业管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为来实现企业目标、战略和愿景。 在人力资源管理主体活动中，人力资源规划是计划如何填补实现企业目标所必须的人力资源数量和质量的过程，在此基础上，通过招聘、录用、培训与开发确保具备实现企业目标所必须的人力资源数量和质量；绩效管理是以绩效评估为基础，以提高、改善员工绩效为目标的管理工作，通过识别、衡量和传达有关员工工作水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法；薪酬管理则通过建立具有外部竟争性和内部公平性的薪酬体系来吸引、激励与保留员工，从而使员工为实现组织目标而努力奋斗；职业生涯管理向雇员指明个人职业发展的目标和方向，同时保证组织获得现在和将来所需的人力资源，其核心是要设计一个双赢的职业发展系统，将组织战略需要与个人发展需要结合起来。其次， 能力开发系统与ＨＲＭ主体活动的融合所探讨的核心是“凭借什么来创造竞争优势”的战略问题。根据Ｃｏｈｅｎ和Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ（１９９０）两位学者的观点，企业对外部环境的敏锐的、如饥似渴的监视和洞察能力可以上升为一种“吸收能力”，它是企业核心竞争力的基础能力。企业对外部环境的监视和洞察触角越多，覆盖范围越大，那么它的潜在吸收能力越强，受益可能越大［＂＇，， Ｋｉｍ（ １９９８）指出企业的学习能力是企业在整合个人学习能力基础上形成的学习能力，表现为企业作为学习主体获取、传播、共享、转化知识的能力〔”〕。在知识经济时代，知识更新速度加快．对企业来说，知识的拥有量已不是其保持竞・７２４・中国管理科学２００６年争优势的绝对条件，有能力比竞争对手学习得更快更好才是组织唯一持久生存与发展的条件（Ｓｅｎｇｅ，１９９０） １１１１。通过人力资源管理主体活动的实施，形成鼓励学习的文化氛围，采取措施激活企业内部每个成员的学习潜能进行学习与创造，并允许员工出现差错，使员工在自己的错误中学到知识从而不断进步。企业的创新能力是指组织识别机会、利用机会并展望机会的能力，包括技术创新能力、制度创新能力和支持创新能力。随着组织将竞争战略的核心从价值应用转向价值创造，组织为了持续成长需要不断地创新，而创新和组织竞争优势的来源是知识型员工的智力资本（Ｆｌｏｏｄ， ｅｔ ａｌ． ， ２００１ ） Ｅ川。企业的运筹能力是指系统地、整体地、全局地进行思维的能力，它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡（Ｓｅｎｇｅ，１９９０）［’。］。５结语 战略性人力资源管理是二十一世纪企业人力资源管理发展的趋势。本文以资源基础观理论为基础，借鉴迈克尔・波特的价值链思想，创造性地构建了战略性人力资源管理的概念性模型，并提出战略性人力资源管理是一个有机整体，各项活动之间既相互联系又相互制约，只有人力资源管理主体活动、战略支持系统、能力开发系统三者之间的和谐运作，才能确保企业形成和巩固竞争优势，进而实现可持续成长的学术观点。值得关注的问题是，在本文所构建的战略性人力资源管理模型中，洞察能力、创新能力、学习能力、运筹能力究竟是如何改造传统人力资源管理活动过程，创造并形成不同于传统人力资源管理能够带来的竞争优势仍然一个有待做进一步研究的谜。另外，将战略支持系统、能力开发系统视为调节性变量，来实证研究人力资源管理活动与组织绩效的关系是一个努力的方向，它将使战略性人力资源管理理论不断得以丰富并引向深人。参考文献：［１〕Ｍａｔｈｉｓ， Ｒ． Ｌ．，Ｊａｃｋｓｏｎ， Ｊ． Ｈ．． Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ／Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎ－ ａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．Ｗｅｓｔ Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ， Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ， １９８５．［２〕Ｂｅｅｒ， Ｍ． Ｂ．，Ｓｐｅｃｔｏｒ， Ｂ．，Ｌａｗｒｅｎｃｅ， Ｐ． Ｒ．，Ｍｉｌｌｓ， Ｄ． Ｑ，Ｗａｌ ｔｏｎ， Ｒ． Ｅ．． Ｍａｎ动ｎｇ Ｈｕｍａｎ Ａｓｓｅｔｓ［Ｍ］．Ｆｒｅｅ Ｐｒｅｓｓ， ＮｅｗＹｏｒ ｋ， １９８４．［ ３ ］ Ｄｅｖａｎｎａ， Ｍ． Ａ．，Ｆｏｍｂｒｕ， Ｃ．，Ｔｉｃｈｙ， Ｎ．． Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ； Ａ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｄｙｎａｍ－ｉ ｃｓ， １９８１ （ｗｉｎｔｅｒ） ；５１一６７．［４ ］ Ｔｏｒｒｉｎｇｔｏｎ， Ｄ．，Ｈａｌｌ， Ｌ．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－，Ｈｕｍａｎ Ｒｅ－ｓ ｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ Ａｃｔｉｏｎ ［ Ｍ ］．Ｐｒｅｎｔｉｃｅ－Ｈａｌｌ， Ｌｏｎｄｏｎ， １９９５［ ５ ］ Ｍｉｌｅｓ， Ｒ． Ｅ．，Ｓｎｏｗ， Ｃ． Ｃ二Ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ ＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｄｙｎａｍｉｃｓ， １９８４， １３（１）； ３６一５２．［６］ Ｋａｎｔｅｒ， Ｒ． Ｍ二Ｆｒｏｎｔｉｅｒｓ ｆｏｒ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅ－ ｍｅｎｔ ［Ｊ］・Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １９８３，２２（１／２）；９一２１［ ７ ］ Ｌｕｎｄｙ， ０． ． Ｆｒｏｍ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｏ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅ－ｓｏｕｒ ｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅ－ｓｏｕｒ ｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １９９４，９：６８７一７２０．［ ８ ］ Ｓｃｈｕｌｅｒ， Ｒ． Ｓ． ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ： Ｌｉｎｋｉｎｇｔ ｈｅ Ｐｅｏｐｌｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｎｅｅｄｓ ｏｆ ｔｈｅ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ［Ｊ］． Ｏｒｇａｎｉｓａｔｉ－ｏｎａｌ Ｄｙｎａｍｉｃｓ， １９９２（Ｓｕｍｍｅ小１８一３１．［９］Ｗｒｉｇｈｔ， Ｐ． Ｍ．，Ｍｃｍａｈａｎ， Ｇ． Ｃ．． Ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ ｆｏｒＳｔ ｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔ， １９９２， １８（２） ：２９５一３２０．［１０］ Ｂａｒｎｅｙ， Ｊ．． Ｆｉｒｍ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ ａｎｄ Ｓｕｓｔａｉｎｅｄ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｊ］．Ｊ ｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， １９９１，１７（１）：９９一１２０．［１１］Ｂｅｃｋｅｒ， Ｂ．，Ｇｅｒｈａｔｒ， Ｂ．． Ｔｈｅ Ｉｍｐａｃｔ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎ－ａ ｇｅｍｅｎｔ ｏｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ： Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｒｓｐｅｃｔｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， １９９６， ３９ （４） ：７７９一８０１．［ １２ ］ Ｇｒａｎｔ， Ｒ． Ｍ二’Ｔｈｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ Ｔｈｅｏｙｒ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ａｄ－ｖ ａｎｔａｇｅ： Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ ｆｏｒ Ｓｔｒａｔｅｇｙ Ｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ［Ｊ〕．ＣａｌｉｆｏｒｎｉａＭａｎａ ｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ， １９９１，３３（３）：１１４一１３５．［１３］ Ｋａｍｏｃｈｅ， Ｋ．． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｗｉｔｈｉｎ ａＲｅｓ ｏｕｒｃｅ－ｃａｐａｃｉｔｙ Ｖｉｅｗ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ〔Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔ ｕｄｉｅｓ， １９９６， ３：２１３一２３３．［１４］程德俊，赵曙明资源基础理论视角下的战略性人力资源管理［Ｊ］・科研管理， ２００４， （９） ：５２一５９．［１５］颜士梅．试论组织中关于“人”的管理的两次转变【Ｊ］外国经济与管理， ２００２，（６）：３４一３９．［１６］许小东．战略导向型的人力资源管理：职能、特点与模式转型 ［Ｊ］科学管理研究，２００２， （８）：６９一７２．［１７ ］ Ｐｏｔｒｅｒ， Ｍ． Ｅ．，Ｍｉｌｌａｒ， Ｖ． Ｅ． ． Ｈｏｗ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｇｉｖｅｓ Ｙｏｕ Ｃｏｍ－ｐｅｔ ｉｔｉｖｅ Ａｄｖａｎｔａｇｅ ［Ｊ］．Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ， １９８５，６３（４）：１４９一１６０． ［１８］ Ｃｏｈｅｎ， Ｗ． Ｍ．，Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ， Ｄ． Ａ．． Ａｂｓ呷ｔｉｖｅ Ｃ即ａｃｉｔｙ： Ａ ＮｅｗＰｅ ｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｏｎ Ｌｅａｒｎｉｎｇ ａｎｄ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ［Ｊ］． Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ Ｓｃｉ－ｅｎｃｅ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ， １９９０， ３５：１２８一１５２［１９］ Ｋｉｍ， Ｌ．． Ｃｒｉｓｉｓ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ： Ｃａｐａ－ｂｉ ｌｉｔｙ Ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｉｎ Ｃａｔｃｈｉｎｇ－ｕｐ ａｔ Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ ［Ｊ］．Ａ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆｔ ｈｅ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ， １９９８，９（４）：５０６一５２１．［２０」彼得・圣吉著，郭进隆译第五项修炼・实践篇【Ｍ］东方出版社， ２００２．［２１］Ｆｌｏｏｄ， Ｐ．，ＭａＣｕｒｔａｉｎ， Ｓ．，Ｗｅｓｔ， Ｍ二Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ Ｔｏｐ ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍｓ： Ａｎ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ［Ｍ］．Ｄｕｂｌｉｎ Ｂｌａｃｋｂａｌｌ，２００１． 专辑一陈忠卫等：战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异及发展评析・７２５・Ｏｎ ｔｈｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＳＨＲＭ） ａｎｄＩ ｔｓ Ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ ｆｒｏｍ Ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＨＲＭ）ＣＨＥＮ Ｚｈｏｎｇ－ｗｅｉ， ＷＥＩ Ｌｉ－ｈｏｎｇ， ＬＩ Ｑｉｎｇ－ｊｉｕ（Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ａｎｈｕｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｆｉｎａｎｃｅ ａｎｄ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ， Ｂｅｎｇｂｕ， ２３３０３０，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ； Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｄｏｅｓ ｎｏｔ ｃｏｎｓｉｓｔ ｉｎ ｔｈｅ ｓｉｍｐｌｅ ａｄａｐｔａｔｉｏｎ ｔｏ ｉｔｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｉｎｓｔｅａｄ，ｉｔｉｓ ｅｓｓｅｎｔｉａｌｌｙ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ ｂｙ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｒｅｓｏｕｒｃｅ． ＳＨＲＭ ｄｉｆｆｅｒｓ ｍｏｓｔ ｆｒｏｍ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ＨＲＭ ｉｎ ｗｈｉｃｈ ｉｔ ｃｏｍ－ｂｉｎｅｓ ＨＲＭ ｗｉｔｈ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ， ａｎｄ ｍｏｄｉｆｉｅｓ ｔｈｅ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍｏｄｅ ｏｆ ＨＲＭ ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｔｈｅ ｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｏｆ ｃｏｍ－ｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ． Ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌ ｍｏｄｅ ｏｆ ＳＨＲＭ ｃｏｎｓｔｕｃｔｒｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｅｍｐｈａｓｉｚｅｓ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｋｅｙ ｔｏ ｗｉｎｎｉｎｇｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｉｓ ｔｈｅ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ ｓｙｓｔｅｍ，ａｂｉｌｉｔｙ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｎｄ ｔｈｅ ｍａｉｎａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ ｏｆ ＨＲＭ．Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ＨＲＭ；ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ＨＲＭ；ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ａｄｖａｎｔａｇｅ