企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例文／郎贵飞一．引育选择了专一，而选择专一提高了企业我国企业历来就有求大求全的的绩效和股东回报，而对范围经济提观念，随着我国资本市场的兴起和经出了置疑。济的发展，目前我国企业集团多元化选择专一的益处是能够获取分工经营正处于热潮，越来越多的公司跨效益，但同时也会产生涉及面过窄、不人不相关的领域。专业化还是多元化同领域之间沟通成本增加的问题；而经营是企业发展过程中的必然选择。选择多元化，可以获取资源互补、在更Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）将多元化定义为公司进大范围利用资源效应，但对应的可能入新产品市场的活动，Ｂｅｒｒｙ（１９７５）将会产生效率不高的问题。因而在本质多元化定义为公司所涉及产业数目上两者具有一定的对立性，但同时，两的增加。作为一种经营战略，多元化者可能又具有内在的一致性：一定阶可划分为同心、水平、纵向和混合四段，企业主要集中在某一个领域或产种类型，实现方式有收购、兼并、重组品，主要获得专业化分工效应，而到了和管理权接管等。一定阶段，为了获取新的机会将集中多元化与专业化之间存在替代拓展范围。在这个意义上说，两者并不选择。选择专一，企业能有专业化分是对立的，而是不同企业的不同选择，工收益，这几乎是经济学的经典教或者是在不同阶段的举措。问题的关义。专业化分工是经济效率提高的关键在于何时进行专一、何时进行多元键，由于选择的范围比较狭窄，劳动化。者和企业可以集中精力专注于很具一个最直观的判断是：在初始时体的产品和生产流程等经济活动。通刻，企业应该进行专一策略，从而实现过反复劳动，效率会有所提高，而且专业化分工效应；而随着分工的深入，随着熟练程度的不断增加，技术和产涉及面越来越少，进一步深入的难度品创新的可能性也会提高，从而形成越来越大，此时得考虑拓宽范围，开辟企业的核心竞争力。因而专业化分工新的领域，从而进行多元化策略。但在成为推动经济增长的主要方式，通过初始阶段，实施多元化策略未必能否分工，社会效率提高，个人的技能增实现提高效益的目的，因为初始时刻，强，技术创新不断加剧。Ｂｉｒｇｅｒ刚进入一个新的领域，未必能实现有Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ和ＣｙｎｔｈｉａＭｏｎｔ—效率的分工，主要以粗放式经营为主，ｎｇｏｍｅｒｙ（１９８８）用１９６０—１９７７年的所以要等到一定时期之后，多元化的数据证实了企业选择专一对绩效具效果才能显现。特别的，进入一个新的有重要作用。他们的研究表明，通常领域要取得良好的收益有一定的难而言，选择专一的企业相对多元化的度，通常都有一个熟悉的过程。而且对企业能够获得更好的绩效。在时间于任何一项经济活动而言，获得专业上，专一选择经历了个回归过程，在化收益的一个条件就是需要一定的规２０世纪６０—７０年代美国的企业流行模：对个体而言，只有反复不断操作才选择多元化，但在８０年代以后再度能熟练，从而才有专业化效率；对于一万 方数据个企业往往也是如此，只有一定的规模才能获得专业化效益。所以对一个企业而言，首先考虑的是先专注一个行业或产品，不断获得专业化分工效益；到一定阶段，发展空间变小，从而会考虑拓宽涉及范围，在选择范围之后，首先要解决的仍然是专业化分工问题，不断熟悉业务和提高熟练程度，也就是在新的领域内逐步实现专业化分工。在一定阶段之后，可能又会开始其自身的核心竞争力结合起来制定战略，才能使企业立于不败之地。二．海尔集团多元化战略分析１、海尔集团的多元化发展战略海尔从１９８４年亏损１４７万元的到今天，大体经历了如下三个阶段：１９８４年到１９９１年，为确立名牌阶段。发生在１９８５年的“砸冰箱”事件，是这由于实力的扩展，海尔品牌的名声进集团经济研究２００６１１月上旬刊（总第２１１期）考虑选择新的发展空间，再度实施多元化策略。要进行多元化经营，关键是企业在运用多元化战略时，一定要与小厂，经过２２年的奋斗，发展到今天全球营业额８００多亿元的大企业，年增长率平均达到８１％。海尔品牌发展个阶段开始的标志，１９９１年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。１９９２到１９９８年，为品牌大规模延伸阶段。这个期间，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了１８家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大规模的进行了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业转变成了生产各类家电产品企业。这个阶段，其实是海尔扩展实力的阶段。一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。１９９９年至今，为品牌国际化经营阶段。在国内有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。用张瑞敏的说法，是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。从海尔的三个发展时期可以看出，其多元化经营是从第二个阶段开始的。从单一品种的冰箱到白色家电最后发展到涵盖黑色家电、米色家电、家居用品，甚至餐饮、电脑、生物制药、手机等等。海尔最初的相关多元化道路一直被人们认为是非常成功的。海尔通过冰箱的专业化完成了名牌化战略，然后利用品牌优势和强大的营销服务网络，逐步的开始从冰箱做到白色家电，接着从白色家电到黑色家电，最后到米色家电，最终成就了其家电王国。然而，当海尔从１９９５年起开始其非相关多元化道路后，它的发展受到了人们的置疑。海尔的非相关多元化战略使其从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮业到金融业无所不包，跨度之大，涉及的产业之多，让人目不暇接。但是直到今天为止，海尔的非相关多元化产业并没有取得像过去那样的辉煌，也没有出现人们所期待的成功。如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。２、海尔集团的核心竞争力分析海尔２２年来战略的执行和发展，集团经济研究２００６１１月Ｅ甸刊（总第２１１期）万 方数据我们可以看到，其核心竞争力是在不断变化和积累的。最开始专业做冰箱的时候，海尔的核心竞争力在于质量；当冰箱成就了海尔的名牌化战略以后，品牌便成为了海尔的核心竞争力，也是海尔后来的相关多元化及国际化取得成功的关键因素之一。随后，海尔以优质服务作为了自己的核心理念，并逐步成长为企业的核心竞争力。再到后来海尔的个性产品、海尔的管理创新，海尔文化，海尔的流程再造，海尔的市场快速反应能力等等，都成为了海尔的核心竞争力的一部分。但总的说来，以“创新”为实质的海尔文化和“海尔”品牌，才是海尔现在最核心的竞争力。在多元化期间的业务模式，从未来看有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样，第二，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过免费服务模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得高价回报，从而使对手即便模仿了服务模式，但也因成本太高而被拖死。所以将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。以现有白色家电的核心能力，也就是我们为海尔总结的服务支撑品牌的那些能力，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致。很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。三．正枕企业集团多元化发晨及其核心竞争力ｌ、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。■山ｌｌ】●地耻Ｕ：■■■■■■＿鬃禹■唿豳■■圜■■■●■■藤麟黼篱攀黪舞对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨（１９９９）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。２、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，企业集团进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。３、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的影响相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、万 方数据商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但１９９３年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的２０个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这２０个项目的资金就达３．４亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，３．４亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落人了陷阱。到１９９７年，太阳神全年亏损１．５９亿元，最终香港的股价由前一年的每股２．２元港币惨跌到９分港币。４、企业集团多元化经营的根本依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。海尔集团的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。１９９２年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，部分企业集团盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业集团的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业集团开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展几个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路（作者系贵州大学经济学院剐教授。武汉理工大学经济学院在职博士研究生）集团经济研究２００６１１月上旬刊（总第２１１期）企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
郎贵飞
贵州大学经济学院集团经济研究
GROUP ECONOMICS RESEARCH2006(31)
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