绩效考核总结报告

1.总考核则

通过本周期考核，为了更好地总结本期绩效考核经验与不足，便于下次开展绩效考核工作的开展，特总结如下。

2.考核结果

本次考核结果包括所有员工，整个考核体系包括管理人员KPI、部门KPI和员工KPI，通过最后核对考核指标，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。

（一）管理人员KPI

管理人员KPI指标一共X项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。

设定量 公司目标 指标项数 权重 指标项数 权重 完成量 综合得分 （二）部门KPI

XXXXX年度各部门KPI完成情况如下表所示。

××××年度各部门KPI完成情况表

设定量 部门 指标项数 综合部 10 权重 100% 指标项数 9 权重 90% 90 完成量 综合得分 商务部部 技术研发中心 产品部 咨询部 运营部 财务部 人资部 9 8 8 8 9 8 10 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 9 6 8 7 8 8 8 100% 80% 100% 95% 80% 100% 90% 100 80 100 95 80 100 90 （二）员工KPI

××××年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

设定量 员工姓名 指标项数 张三 李四 王五 赵六 10 9 8 8 8 9 8 10 权重 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

员工KPI考核成绩分布图

指标项数 9 9 6 8 7 8 8 8 权重 90% 100% 80% 100% 95% 80% 100% 90% 90 100 80 100 95 80 100 90 完成量 综合得分 3.考核中存在的问题

（一）考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

（二）沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

（四）推动问题

考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

4.应对策略

（一）优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期