1、组织发展p8
（1）组织发展，指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。OD强调改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构、组织管理方式、组织的生命力及组织效能。
（2）组织发展的特点
a) 组织发展应具有长期性，不应仅仅是解决短期面临的问题；
b) 组织发展应该得到组织高层管理人员的支持；
c) 组织发展主要通过培训来实现变革；
d) 组织发展鼓励员工参与并发现问题，寻找解决问题的方法，挑选合适的方案，确认变革对象，贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。
（3）组织发展成功的条件
1) 组织中至少有一个关键的决策者认识到改革的必要，而且高层管理者们并不强烈地反对变革；
2) 这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发；
3) 组织管理者愿意进行一种长期的改进；
4) 管理者与员工都愿意以一种开放的心态来对待内外部顾问提出的关于组织发展的改进建议；
5) 组织中存在一定的信任与合作；
6) 高级管理层愿意提供必要的资源，以支付组织内部或外部专家的行动。
2、人力资源管理外包p14
人力资源外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式， 从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。
人力资源外包对人力资源开发人员的要求：
（1）要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法
（2）要求人力资源开发人员准确掌握外部专业培训机构的情况
（3）要求人力资源开发人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业机构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务
（4）要求人力资源开发人员将其精力更多的集中于与企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才的培训。
3、学习高原
（1）概念：学习到一定程度时，继续提高的速度减慢，有的人甚至发生停滞不前或倒退的现象，这种现象在心理学中称为 “高原现象”。
（2）高原现象是学习过程必须经过的四个阶段之一
学习者在学习各种新的知识和技能的过程中，一般要经历四个阶段：
A、开始阶段：学习者要了解新事物、熟悉新规律，学习比较费力，因此一开始速度的提高较慢。
B、迅速提高阶段：学习者初步掌握了该知识、技能的重要规律或找到了“窍门”后，学习成绩明显提高，并因此受到鼓舞，提高兴趣，树立信心，因而进步很快。
C、学习高原期：这时由于已经掌握了一些知识，剩下的多是难点，加之精神、心理等多种因素影响，学习速度减慢，尽管每天的联系也很，但成绩提高不大，有时甚至成绩下降，总体上处于一种停滞状态 。
D、克服高原阶段：当学习者坚持学习不断改进探索方法，克服了学习途径上的困难，掌握新的规律或技巧后，学习成绩又开始逐步上升。
（3）克服高原现象的方法
变换学习方法、提高学习能力、增强克服困难的意志力、丰富知识
4、胜任力p128
（1）胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。
（2）胜任力模型是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的，可被测评的，通常由4—6项素质要素构成
（3）以胜任力为基础的培训需求分析
• 胜任力：包含各种明确的或较为抽象的能力；
• 胜任力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义；
• 胜任力要素：判断胜任力标准的关键要素；
• 评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分；
• 测试过程：选择开发技术、记录评估系统、管理评估过程；
• 实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段；
• 处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。
7、行动学习
行动学习由以下六个部分组成：
1）行动学习强调团队必须遇到一个或几个重要问题或是挑战；
2）团队是由具备不同观点和视角的人组成，成员来自组织中的不同部门和不同层次；
3）团队必须找到解决问题的方法；
4）团队必须有权力采取行动和实施改进的计划；
5）团队必须在解决问题的过程中能够始终学习，并在以后的工作中有所体现；
6）帮助团队平衡解决问题和学习的双重任务。
9、柯克帕特里的培训效果评估模型p267
可以从四个方面评估培训的结果，学院反应、学习成果、工作行为、经营业绩。
1、反应
第一层次评估学院反应，是指参与培训者地意见反馈，即受训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。
2、学习
第二层次评估学习成果是指培训之后的测试，是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西。
3、行为
第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。
4、结果
第四层次评估经营业绩是企业培训的投资回报率，即培训和人力资源开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。
10、同因素理论p304
同因素理论认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境的相似行。
按照同因素理论设计培训项目时应注意以下关键环节：
（1） 培训中应该告诉学院基本的概念
（2） 在培训过程中应明确具体的操作流程
（3） 明确在何时、以何种方式将培训内容运用于工作中
（4） 学员应该能够说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定差异
（5） 在培训过程中鼓励学习的内容超出所应用的范围
（6） 鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识等应用于实际的工作当中。
六、案例题（2个*12分/个，共24分）
一．根据本案例，请回答下列问题：
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
答：1、这家公司的培训工作没有做好。
①新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性
②培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
①制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
②培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
③特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
④培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。
⑤采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。
案例2、
根据本案例，请回答下列问题：
1、该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？
2、该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
答：1、该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：
未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大
的培训方式，对员工进行有针对性培训。
没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
2、可以采取的措施：
建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性
建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。
采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。
案例3、1．吴总该采取什么样的行动呢？
2．从该案例中，可以得到什么经验教训？
答：1、主要从以下三个方面来着手：
（1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。
（2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。
（3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；
(2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；
(3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。
案例4、
问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？
答：1、调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。
2、课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
3、了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。
4、确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
5、设计培训评估工具。
6、考试与实操。
案例5、
根据本案例，请回答下列问题：作为乔新公司的人力资源经理，您将如何去做培训预算？整个过程中需要注意哪些事项？
答：1、培训预算的步骤：
（1）先与公司高层领导沟通，确定培训预算的投放原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”；
（2）在全公司范围内进行培训需求的调查，结合往年的培训计划，初步确定2003年度培训计划。和财务人员则根据设定好的计划分解培训预算的项目，设定会计科目；
（3）各部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额；
（4）收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向并与培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度；
（5）培训费用预算方案审订完毕并修改后，报送各部门存档，标志培训预算审核批准；
（6）各部门、人力资源部门根据获批预算方案修改年度培训计划，重新设定培训项目；
（7）人力资源部门制定培训项目实施方案；
2、培训预算的注意事项：
（1）统计受训对象信息。
受训对象不同，培训的方式和方法也就不同，会直接影响到培训预算的费用大小
（2）区分受训对象，合理划分投放比例。
受训对象信息收集完毕后对受训对象进行区分，划分出中高层培训人员及其相关名单，培训预算投放比例根据公司的发展方针和员工比例合理划分投放比例。
（3）划定内外训比例
确定投放比例后，预算进入关键阶段，必须对内外训比例进行确定。
（4）整个预算制定过程必须有专业财务人员、专业讲师、被培训部门、培训实施部门参与。
案例6、
问：如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何开展培训工作？
答：第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：
1．与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标；
2．与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
3．直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；
4．在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
1）回顾你过去一年以来工作所取得的成就；
2）你目前工作中遇到的难题有哪些；
3）你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；
4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；
5．查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
6．与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。
第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。
培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。
培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。
第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。
第五步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。
第六步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容