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《项目管理》笔记
第一章 项目管理基础和框架
关键术语：项目（Project）运营（Operation） 一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）
一、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）
项目管理的全世界化：主要表此刻国际间的项目合作日趋增多、国际化的专业活动日趋频繁、项目管理专业信息的国际共享。
项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，致使了各类各样的项目管理方式，
从而增进了项目管理的多元化发展。
项目管理的专业化：突出表此刻PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。 2、现代与传统项目管理的比较
（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理
（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、本钱管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理
（3）以工程建设项目等为主的狭小应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各类非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方式去管理
3、项目的概念 一般以为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在必然的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有必然独特性的一次性工作。
PMI的概念：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性尽力。
4、 项目的特性：
目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有必然的独特的地方。
一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
制约性：每一个项目都在必然程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 其它特性：项目的不肯定性、风险性、项目进程的渐进性、项目功效的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 五、项目的分类
（1）业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目
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团队为自己企业或组织所完成的各类开发项目。 （2）企业项目、项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。性项目是由国家或地方提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为知足这些组织的需要而开展的各类项目。 （3）盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以取得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。
（4）大型项目、项目和子项目
依照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部份。 六、项目管理的概念
PMI的概念：项目管理是将知识、技术、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。
项目管理是通过项目领导和项目组织的尽力，运用系统理论和方式对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方式体系。 7、项目管理与日常运营的区别 日常运营 大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果 持续运作 标准化的产品和服务 组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的 工作环境相对封闭和确定
八、 项目生命周期的概念 一般以为：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个进程组成了一个项目的生命周期。
PMI的概念：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一路。项目的各个阶段放在一路就组成了一个项目的生命周期。 九、项目生命周期的内容： （1）、项目的阶段
项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 （2）、项目的时限
一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 （3）、项目的任务
项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 （4）、项目的功效
项目各阶段的功效项目阶段里程碑。 10、项目生命周期的特性：
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项目管理 创新性的一次性工作或劳动，面向目标 确定的开始和结束日期 独特的产品或服务 组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队 相对开放和不确定的环境 -
（1）本钱和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近扫尾时快速降低。
（2）成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不肯定性是最高的。
（3）项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。
开始阶段一个或多个中间阶段项目资源最后阶段风险和不确定性开始时间项目生命周期的特性示意图结束
1二、 项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们组成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：项目的业主、项目的客户、项目领导、项目实施组织、项目团队、其他相关利益主体 13、项目管理进程
启动进程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。
计划进程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资
源供给计划、本钱预算、计划应急办法等方面的工作。 实施进程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或项目可交
付功效的相关活动。 控制过程：包括依照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正办法来确保项目目标
能被知足的相关活动。
扫尾进程：包括阶段或项目最终能被接受的相关活动。
14、项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 1五、项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 项目团队是一种一次性临时组织。
项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队的成员有时同时接受双重领导。 1六、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
17、团队精神的内涵 高度的彼此信赖
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彼此依赖性 统一的一路目标 全面的合作合作
平等的关系与踊跃的参与 自我鼓励和自我约束 1八、项目领导的角色与职责
项目领导是项目的领导者/决策人 项目领导是项目的计划者/分析师 项目领导是项目的组织者/合作者 项目领导是项目的控制者/评价者 项目领导是项目利益的协调人/增进者 1九、项目领导的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有踊跃创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨踊跃肯干的作风 20、项目领导技术要求 项目领导的概念性技术 项目领导的人际关系能力 沟通能力 鼓励能力
影响他人行为的能力 人际交往能力
处置矛盾和冲突的能力。 项目领导的专业技术
第三章 项目范围管理
一、项目范围的主要管理进程
项目的启动→项目的范围计划→项目的范围概念→项目范围核实→项目范围变更控制 二、启动进程的主要输入 (1) 项目产出物描述
项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。 (2) 组织的战略计划
在启动进程中必需考虑战略计划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
3、启动进程的主要工具和技术 (1) 项目选择方式
该方式主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方式有：收益测量方式和约束优化方式。 (2) 专家判断
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专家判断是项目选择的另一种技术。依托具有特殊知识或通过专门培训的个人或小组来进行评判。
4、项目启动进程的主要输出 (1) 项目章程
(2) 项目领导的识别与指派
(3) 项目的条件与假设前提条件
其中，项目大体的假设前提条件主要包括： 项目环境的假定
项目可用资源和配备的假定 项目工期的初步估算 项目本钱的初步估算
项目产出物的各类假定（质量）
五、项目范围计划进程的主要工具和技术：
产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工
程、价值分析、产品分解分析等。
收益/本钱分析：包括估算各类项目备选方案的有形和无形的本钱（支出）与利润（收
益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方式，评估这些方案的相对优势。 备选方案识别：通过头脑风暴法或横向思考法等识别针对项目的不同备选方式。 六、项目范围概念的方式和技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全数生成项目产出物的工作包为止。 工作分解结构（WBS），是由组成项目整体范围的要素与工作包按必然原则分类编组组成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包组成了项目的工作范围。 7、项目工作分解结构检核表的主要内容： 项目目标的描述是不是清楚 项目产出物的描述是不是清楚
项目产出物是不是都是为实现项目目标服务的。 项目工作包是不是都为形成项目产出物服务的。
项目工作是不是都有合理的数量、质量和时间气宇指标。
这些指标及其指标值与项目工作绩效的气宇标准是不是匹配。
8、项目章程是由项目之外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目领导提供在项目活动中利用组织资源权利的文件；项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。
第四章 项目的时间管理
一、项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必需开展的各类项目具体活动，并概念那些为生成项目产出物及其各组成部份而必需完成的具体任务或必需开展的具体活动。活动概念进程必需是项目时间管理的第一个进程。
2、项目活动界定的内容与方式 (1)项目活动分解的方式
依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方式。
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(2)项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是利用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部份，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，概念出新项目的各项活动的一种方式。 3、项目活动界定的结果 (1) 项目活动清单
项目活动清单必需开列出一个项目所需开展的全数活动。 (2) 相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各类具体细节文件与信息。 (3) 更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的本钱估算文件等。 4、项目活动工期估算的工具和技术 （1）专家判断
专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 （2）类比估算 类比估算法利用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估量当前活动的时间。此方式在以前的项目都有相关的文档，而且当前须估量的活动与以前的项目活动很相似时，是超级有效的。 （3）按照工作量估算
由工程或设计部门肯定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以够估算活动所需时间。
（4）储蓄时间（应急时间）
指的是在项目活动工期中加上一部份保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储蓄时间可取为活动所需时间的某个百分比。
五、里程碑是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑也不同
第五章 项目本钱管理
一、项目本钱管理的内容 项目资源计划 项目本钱估算 项目本钱预算 项目本钱控制
二、项目资源计划编制的方式 专家判断法
统必然额法（指利用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计
划的方式。） 资料统计法 项目管理软件法
3、项目本钱估算是指按照项目的资源需求和计划，和各类项目资源的价钱信息，估算和肯定项目各类活动的本钱和整个项目总本钱的一项项目本钱管理工作。 4、项目本钱的组成
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项目概念与决策工作本钱 项目设计本钱 项目采购本钱 项目实施本钱
五、具体的项目本钱科目
人工本钱（各类劳力的本钱）
物料本钱（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各类咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等）
其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 不可预见费（为预防项目变更的管理储蓄） 六、影响项目本钱的重要因素
⑴项目消耗和占用资源的数量和价钱 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围
7、项目本钱预算是一项制订项目本钱控制标准的项目管理工作，它涉及按照项目的本钱估算为项目各项具体工作分派和肯定预算、本钱定额，和肯定整个项目总预算的管理工作。 八、项目不肯定性本钱分类：肯定性本钱、风险性本钱和完全不肯定性本钱。
第六章 项目的质量管理
一、质量特性：内在质量特性、外在质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性 二、质量保障是在执行项目质量计划进程中，常常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改良等工作。
3、质量本钱是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有尽力的总的代价，即按照质量标准生产产品或提供服务所发生的所有本钱。
在衡量项目的质量本钱时，应按照项目类型及其总价值，将项目总值的3%~5%作为质量本钱。
4、质量本钱的类别
（1）质量保障本钱：预防本钱、评估本钱
（2）质量查验与纠偏本钱：缺点本钱（包括内部缺点本钱和外部缺点本钱）、测量和测试设备本钱
五、制定项目质量计划的方式 （1）本钱/收益分析法
也叫经济质量法，这种方式要求在制定项目质量计划时必需同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面本钱，即项目质量保障本钱和项目质量查验与纠偏本钱。项目质量计划的本钱/收益法就是合理安排这两种项目质量本钱，以使项目质量总本钱相对最低。
项目经济质量示用意
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C成本C0经济质量成本QQ0经济质量（2）质量标杆法
这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量对照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方式。
项目质量控制是指对于项目质量实施进程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。
质量水平第八章 项目沟通管理
一、项目沟通管理是指对于项目进程中各类不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、搜集、处置、贮存和交流。 二、项目沟通需求的肯定
项目沟通需求的肯定是在信息搜集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求 ⑵项目内部管理方面的信息需求 ⑶项目技术方面的信息需求 ⑷项目实施方面的信息需求 ⑸项目与公众关系的信息需求 4、绩效报告信息包括： 状态报告
描述项目当前的状态。 进展报告
描述项目组已完成的工作。 预测
对未来项目的状况和进展作出预测 五、克服沟通障碍的方式：
（1）沟通的主要障碍：沟通机会选择不妥、信息不完备、噪音干扰、虚饰、语言辞汇问题、非言语信号问题
（2）克服沟通障碍的方式
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充分运用反馈 驾驭语言与辞汇
踊跃利用非言语性的提示
减少和消除语言与非语言表示之间的不同 选择适合的时间和正确的地址
营造适当的气氛和安排合理的沟通顺序。 六、项目会议的类型 （1）项目状态评审会议
项目状态评审会议通常由项目领导主持召开的，会议成员一般包括全数或部份项目团队成员和项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的大体目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。 （2）项目问题解决会议
当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应当即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功超级关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 （3）项目技术评审会议 在项目的全进程中，包括在项目的概念和设计阶段，无论是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各类技术方案。
第九章 项目风险管理
一、项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不肯定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 二、项目风险产生的原因 （1）人们的熟悉能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各类不肯定性
3、项目风险识别是一项贯穿于项目实施全进程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：
识别并肯定项目有哪些潜在的风险 识别引发这些风险的主要因素 识别项目风险可能引发的后果
4、项目风险应对办法主要有如下几种： 风险容忍办法 风险规避办法 风险遏制办法 风险转移办法 风险分担办法 风险化解办法 风险消减办法
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第十章 项目采购管理
一、项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目进程中有关项目组织从外部寻求和采购各类项目所需资源的管理进程。这包括对于项目取得各类商品物料资源和各类劳务的管理。（主如果从买主角度） 二、项目采购管理的六大因素：（5W1H） 采购什么？（具体资源及其特性） 何时采购？（定货和到货的时间）
如何采购？（直接仍是通过中介或第三方服务） 采购多少？（资源的需求数量和批量） 向谁采购？（供给商的选择）
以何种价钱采购？（争价能力分析和价钱肯定） 3、项目采购作业计划 Statement of Work (SOW) 是指按照项目采购计划与各类资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方式和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。
4、项目资源寻求的方式（所有这些方式主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。） 商品询价的方式 项目招投标的方式 各类广告的方式 五、询价是从潜在的卖方处取得建议书或标志，也是按照项目采购文件和询价计划等采购工作所开展的寻觅潜在供给商，向其发出询价信息，和相关的项目所需的产品及服务的需求说明书或招标文件，邀请可能的供给商给出报价的进程。
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