第一章：
1． 标准工时制定的基本条件：①在正常作业环境状态下；
②确定而且最好是迄今最佳的作业方法；
③适任合格的作业员；
④以一定的正常的速度进行作业。
标准工时的应用：1）生产排程上的应用；
2）产能负荷管理的应用；
3）作业绩效管理的运用；
4）标准成本管理的应用；
5）装配生产线平衡的应用；
6）工作改善案的评估。
其他相关概念：
2． 生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS
细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时
3． 负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量
产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率
某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时
4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时
毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%
净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100%
所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。
（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100%
5． 关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。
6． 生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。
注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。
执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。
7． 在下列状况下，标准工时必须重新修订：
1） 工作方法变化；
2） 生产设备变化；
3） 产品线变化。
作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。
第二章：
秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法；
2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；
2）测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；
3）光明正大地到车间对实际作业进行实测；
4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；
5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”；
6）数据真实记录，不得伪造；
7）确认测时次数（符合统计原理）；
8）摒弃异常值；
9）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；
10）合理宽放，确定标准时间；
11）保存原始数据表。
秒表测时法的问题所在：①烦琐、耗时；
②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；
③评比的困扰：主观因素影响大。
目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：（1）多批、小量生产
（2）订单交期大幅缩短
（3）产品寿命周期短
（4）数量、交期多变
第三章：
为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求：
1） 无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证；
2） 只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成；
3） 不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时；
4） 可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。
Predetermined Time Standards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析
PTS的演化：①1925年，A.B.Segar与Ｗ.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时间分析：以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极
少。
②1935年，RCA公司的J.H.Quick及R.E.Kohler研究创立了“工作因素法”（Work Factors 简称WF法），此法根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。
③因WF法非常繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。
④1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时间衡量）系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用，使用者最多。
⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。
⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。
⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde发展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；若作业周期时间较长（5分钟以上），建议使用MOD法。
TMU：time measurement unit 时间衡量单位
MODAPTS： Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排
时法
1MTU =0.00001小时 1MOD=0.129秒
=0.0006分
=0.036秒
PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。
MTM-2是将MTM数据中的一些动作合并或简化后得到的，
由此可知，MTM-2的精神：关键在于充分的工作改善。
第四章：综合数据法订定标准工时
1． 先花大量时间建立标准元件（Component），而这些元件并不是立即可用的标准工时：
（1） 作业区分与建构：按制程或车间段划分；
（2） 作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；
（3） 定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；
（4） “计算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；
（5） “直线图”变动单元的时值建置：必须一个一个单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。
2． 建立完成综合数据表。
原理：将所有可能情况考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。
第五章：运用工作抽查法订定标准工时
抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。
工作抽查的几个用途：1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）
2）设定宽放率（统计非有效工作时间的比率）
3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）
工作抽查执行步骤：1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）
2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）
3、拟订观测计划
（1）分析需要多少资料数
（2）确定观测时间（一般3~10天）
抽查日期=总资料数 / 每天可抽查资料数 / 人数
4、执行抽查工作
（1）随机时刻、随机路线
（2）实况实记
5、原始资料的整理与归纳
注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。
第六章：
标准工时是设定管理基准的基础工具，而不是管理本身，因此：
1） 设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；
2） 新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；
3） 新员工，用绩效目标方式作调整，绝对不能改变标准时间。
标准工时的应用：（1）生产管理
（2）车间绩效管理
（3）成本管理
第七章：
工作改善六步骤：①选择改善主题的对象（改善是否有意义）
②观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）
③检讨现状并质疑，找出问题点（5W1H）（有想法，及时记录）
④针对问题点，构想改善方法（ECRS四原则，更重要的是个人经验）
⑤建立实施计划（画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准）
⑥推动及检讨成效：说服相关人员、教导作业员导具使用技巧、观察实际成效、进一步改善或推广。
第八章：
车间作业可用5个事项概括：①操作或加工；②检验；③搬运；④停滞；⑤储存。
运用流程程序图进行改善的6个构想方向：
1、 针对5个事项的质疑：（1）有价值的事项——操作
（2）阻碍型的浪费——搬运与检验（应尽量减少）
（3）完全的浪费——停滞与储存（优先整治）
2、针对操作事项的检讨与改善构想方向：（1）省力化（使用辅助工具）
（2）省人化（机器代替人）
（3）省时化（作业条件/标准、工具的优化）
（4）抑减准备工时（将作业细分，提前准备等）
（5）提升良品率（改善工艺设计、加强检验）
3、针对检验的检讨与改善构想方向：（1）省人化（自动化设备代替手工检验）
（2）无检查化（防呆措施、自动警报功能）
（3）省时化（作业员定量自检、使用便捷量测工具）
4、针对搬运的检讨与改善方向：（1）搬运距离（工厂布置技巧）
（2）搬运方法（使用辅助设备、工具，单次搬运量）
（3）逆搬运（不正常的制程现象，尽量避免）
（4）装卸方式（叉车、栈板、吊举设备）
（5）搬运人（设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运）
（6）物品放置状态（如流水输送，直接放置，减少移动）
5、针对停滞的检讨与改善方向：（1）干涉性的停滞（合理分配工作，保持平衡）
（2）制程移转设备因素的停滞
（带轮手推车，方便快速转移成品）
（3）流程作业方式因素的停滞
（培训多能工、单人完成多工序、减少在制品）
（4）派工与进度管制因素的停滞
（设置合理经济库存、加强派工管理、及时移转）
6、针对储存的检讨与改善构想方向：（1）储存期间的缩短
（适品、适时、适量，避免呆料、待料、积压）
（2）提升用料的及时性（看板管理、供料及时）
第九章：
作业域内的改善技巧：（机器代替手工作业，既可降低成本，又可减轻管理负担）
1） 人机配合或多人配合的作业改善（人机图）
2） 作业员自身动作的改善（动作细微分析）
3） 作业条件的改善（制定操作标准、明确的作业指导）
4） 作业员本身素质与心态的改善（作业标准书、绩效管理）
第十章：运用工作抽查法进行工作改善
制造业的几个绩效指标：●库存周转率
库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。
●产销周程期间
从接单到出货，时间太长，就缺乏短交期竞争力。
●人均生产额
表示车间作业员的贡献度，同行业相比，如果人均生产额度低，就表示效率低，成本高。
●在制品呆滞日数
在制品是只有成本没有价值的，停滞在车间的时间越长，就越乱，越容易损失，财务负担也越重。
●作业率（嫁动率）
作业员或机器真正有效益的工作时间
准备作业的改善技巧：日本新乡重夫的 “Single Set-up” 译为“单分准备”或“快速换线”。
内准备：准备作业时间放在正式作业周期内，可看作增加了一道工序。
外准备：利用作业周期以外的时间进行准备作业，不影响效率。
单分准备的原则：1）区分内准备与外准备
2）将内准备转化为外准备
3）实施机能标准化（标准化、分工化、简单化）
4）采用安装工具的机能性
5）利用中介工具
6）排除调整作业：①决定正确位置
②使用专用定位量规
7）改善机构
防呆措施的改善技巧：1）防止过多、过剩的制造（设计一套生产计量工具，控制作业电源）
2）防止准备作业的错误（使用感应器，未达到标准，无法起动作业）
3）防止装卸的错误（使用导具或模具协助定位）
4）防止机器精确度/机密度的缺失（自动检验设备，连续不良、停机）
5）防止操作标准的偏差（作业中，传感监控，超出标准，强制停机）
