ＳＨＡＮＧＨＡｌ ＳＩＬＫ 上海丝绸④ 企业战略组织能力的 提升浅析 陈胜捷 （上海天伟纺织质量技术服务有限公司２０００３０） 提要：本文从企业战略目标和组织能力的相互关系出发，指出企业要实现战略目标，必须有 相应的组织能力作为保证，并从员工能力、员工思维、员工治理方式三个方面着手浅析组织能 力提升的途径。 关键词：企业战略、组织能力、战略＊ｓＯ资源管理 著名管理学者陈惠湘曾经说过一句话“战略明 确了， 组织能力还要跟得上”， 说的是企业组织能 力对于企业战略实现的重要性。 中国有很多“烟花 企业”， 他们能在短期内迅速崛起， 但是却难以持 续成功， 缺乏的正是扎实的组织能力。 为什么好的 战略难以执行下去？如何让每一个员工都成为战略的 执行者？如何结合公司发展战略来搭建人力资源管理 体系？笔者浅谈一下战略人力资源管理与组织能力提 升的关系。 主品牌建设， 从ＯＥＭ向ＯＢＭ转换， 提升外贸出 口层次与谈判能力等。 ２．企业的组织能力 组织能力指的不是个人能力， 而是一个团队所 发挥的整体战斗能力， 是一个团队或组织竞争力的 ＤＮＡ， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对 手， 为客户创造价值的能力。 组织能力首先要以企 业战略为导向， 优秀的公司往往在两三个方面展示 出众所周知的组织能力。 打造组织能力时必须配合 一、企业发展战略与组织能力提升的 关系 ２００８年的金融危机以来， 企业的外部环境压力 重重，面临原材料上涨和加工成本上涨的双重压力。 面对客户要求越来越高， 产品竞争越来越激烈， 人 企业战略， 企业通过制定正确的战略， 配合强有力 的组织能力， 培育企业的核心竞争力， 从而在市场 竞争中立于不败之地， 从而求得持续成功。 企业需 要打造的核心组织能力可以如服务完整、质量保证、 优秀品牌内涵、 技术及产品创新等。 工成本不断上涨， 人民币不断升值等内、 外部环境 的变化， 企业的战略目标就必须要适时作出调整。 ３．战略人力资源管理与企业战略及组织能力 的关系 战略人力资源管理则从企业战略出发， 从组织 能力的三个方面——员工能力、 员工思维、 员工治 理方式方面着手提升企业的组织能力。 企业成功＝ 企业战略ｘ组织能力， 而战略人力资源管理是组织 能力保障的重中之重。 １．企业战略目标 企业战略是指企业根据环境的变化， 本身的资 源和实力选择适合的经营领域和产品， 形成自己的 核心竞争力， 并通过差异化在竞争中取胜。 企业所 处的内外部环境的变化， 迫使企业要重新审视自身 特点， 进行企业战略目标的调整， 以适应整个形势 的发展。 通过分析与整合， 确定企业的战略发展方 向如转换市场， 从单纯外贸转为内、 外贸一体： 通过企业联盟的形式抱团取暖， 共同发展：注重自 二、打造企业的员工能力，提升组织 能力，帮助实现企业战略目标 支撑组织能力的第一个支柱是员工能力， 即公 司全体员工 （包括中高层管理团队） 必须具备能够 实施企业战略、 打造所需组织能力的知识、 技能和 素质。 也就是说公司员工会不会、 能不能做出与组 织能力匹配的决策和行为。 根据企业所需的组织能 力特点与企业战略方向， 可以想象企业的核心员工 能力可以是客户导向、 创新思维、 责任心、 关注 产品质量等。 １．从能力规划模型着手，提升员工能力 能力规划模型可以帮助企业有系统地规划人 才， 确保公司战略的实施， 确保员工能力的提升是 符合公司战略发展目标的。 它为我们指出了能力厘 定、 能力审核、 能力提升三部曲的员工能力提升之 路。 能力厘定可以帮助我们明确实现企业战略目标 需要什么样的人才及需要多少人才；能力审核可以 帮助我们明确企业现有的人才数量与质量如何， 是 否可以满足公司未来的战略发展需要；能力提升则 根据前面两个步骤分析的结果， 结合公司战略与公 司特点，找出两者之间的差距，通过内建、外购、 解雇、 留才、 外借五个方面有效提升员工能力， 这里就需要战略人力资源管理的全面规划。 ２．建立员工胜任力模型，提升员工能力 胜任力模型又称素质模型或资质模型， “胜任 力”这个概念最早是由哈弗大学教授戴维・麦克里 兰提出。 指员工胜任工作， 实现企业战略目标所需 要的知识、 技能和素质。 知识和技能可通过后天的 学习和经验积累获得， 但有些素质却与一个人的先 天特质和早年成长环境有关， 与知识和技能相比， 后者更难以培养。 能力模型也不是一成不变的， 它 的建构需要与战略方向和组织能力紧密联系。 企业员工胜任力模型的构建可以采用绩效标准的 定义、 分析绩效标；隹样本的选取、 通过行为事件 访谈法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资 料、 通过获取的数据资料提炼岗位胜任力、 验证岗 位胜任力五步法来实行。 员工胜任力模型可以系统地协调人力资源工作的 重点。 运用这一模型， 企业的战略人力资源管理工 作如招聘、 培训规划的制定与工作开展， 绩效管理 体系与薪酬福利体系的设计， 员工的考核晋升等就 有了参照系， 可以避免不必要的资源浪费。 避免诸 如招聘时没有参照系而招进不合适的人才， 或使培 训的有效性大大降低这类事情的发生。 员工胜任力模型还可以帮助指导员工个人发展， 进行员工职业生涯规划。 通过针对各项能力的３６０ 度反馈等评估工具， 评价员工能力， 员工可以从中 了解自己需要改善的重点， 并制定符合自己发展需 要的个人发展计划， 做到有的放矢， 避免一刀切。 基于企业发展战略和核心组织能力需要的员工胜 企业管理 Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 任力模型的构建， 可以帮助企业在战略人力资源管 理中系统规划企业的各项人力资源管理体系， 从各 个方面保证员工能力的持续提升。 ３．利用人才盘点进行人才梯队建设，提升员 工能力 利用人才盘点进行人才梯队建设， 又是企业可 以尝试的一个提升员工能力的方法。 人才盘点的核 心是基于企业战略的绩效评估和能力评估， 利用人 才盘点， 可以从中发现一批具有特殊才干的潜力员 工， 记录并跟踪他们的职业发展倾向， 把他们纳入 到企业的后备人才队伍。 人才盘点必须由员工的直线经理参与， 人力资 源部门指导与配合直线经理共同完成。 通过评估会 谈让直线经理有一个鼓励业绩优良的员工， 共同讨 论员工个人发展并使企业如何支持员工个人发展的 机会， 这种共同讨论的方式可以让员工希望的个人 发展与企业希望的员工发展趋于一致， 使员工发展 符合企业发展战略。 通过人才盘点会议可以让同级 员工和资深同事有一个共同分享见解和建议的机会， 并对评估会谈的结论有一个调整的过程。 要达到人才盘点的目的， 还必须要重视结果的 反馈。 人才盘点结果的反馈是确保评估对员工的职 业和发展产生实质性效果的重要途径。 人才盘点的 过程还要注意严格保密， 以使每个员工都信任该过 程的完整性， 并对不同的个人花费不同的时间。 ４．通过核心人才的保留，提升员工能力 核心人才往往是公司的关键员工， 也是企业实 现企业战略和提升组织能力的关键所在。 这些核心 人才往往创造了企业８０％以上的绩效。 企业核心人 才的保留， 可以有效提升组织整体的员工能力。 企 业可以采取多种方法保留核心人才， 可以根据员工 胜任力模型、 人才盘点的结果等提供核心人才需要 的个性化的培训， 可以提供个性化的薪酬、 福利方 案， 建立战略性的绩效管理体系等途径实现留才的 目的。例如为服装设计师提供出国考察的机会、 为 优秀的工艺师和制版师提供～些间接性的经济性激励 如旅游及提供有名望的头衔与名片、 为技术开发人 员设立项目基金奖励等方式实现留才的目的。 企业的内部人才， 是企业发展之本， 如果一个 企业光依赖于外购人才， 是没有竞争力的， 因为你 能买的别人也能买。 保留人才也不是某一个人或某 一个部门的职责， 是高层主管（尤其是ＣＥＯ）、 中基层主管和人力资源部门的共同使命。 企业员工能力的提升，离不开高层主管的支持、 参与和推动以及中基层主管的贯彻执行。 只有齐心 协力， 持之以恒， 才能逐步提升员工能力， 为打 ＳＨＡＮＧＨＡＩ ＳＩＬＫ 上海丝绸④ 造企业组织能力和强化核心竞争力建立牢固的支柱。 最后， 完成平衡计分卡的导入工作。 由于平衡计分卡通过前期调查了解了员工对企 业战略的认同程度， 通过组织架构梳理与流程优化 三、打造企业的员工思维模式。提升 组织能力，帮助实现企业战略 员工思维模式指的是员工每天工作时所真正关心 的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、 贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。 员工会做并不代表想做， 因此打造组织能力的 第二个支撑是打造员工思维模式， 让大家每天在工 作中所关心、 重视的事情和企业所需的组织能力匹 配。 打造员工思维模式包含的程序有确定理想员工的 思维模式、 审视现有员工的思维模式、 制定员工思 维模式变革战略等。 下面是打造员工思维模式的常 用工具。 １．通过绩效管理体系的建设，重塑员工思维 模式 （１）绩效管理及有效性 所谓绩效管理， 是指各级管理者和员工为了达 到组织目标共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟 通、 绩效考核评价、 绩效结果应用、 绩效目标提 升的持续循环过程， 绩效管理的目的是持续提升个 人、 部门和组织的绩效。 把企业的核心价值观列入绩效考核， 并根据考 核结果给予员－ｒｔｌ￣应地奖惩， 是推动员工改变意愿 和行为的有效工具。 绩效管理的工具很多， 有平 衡计分卡、 ＫＰＩ、 目标管理法、 ３６０度考评法等。 绩效管理体系不等同于绩效考核， 它是一个完整的 流程， 要想通过绩效管理体系的建设， 重塑员工思 维模式， 就必须注重绩效管理体系的科学、 完整， 必须经过绩效目标设定、绩效计划制定、绩效实施、 绩效评估、 绩效反馈、 绩效结果应用等各个环节， 才能达到绩效管理的效果。 （２）战略绩效管理体系的建立 ‘ 平衡计分卡是一种战略性的绩效管理体系， 它 包含了企业战略、 核心竞争力、 员工发展、 内部 运营等各个方面， 通过平衡计分卡的构建， 可以有 效帮助企业重塑员工思维模式， 提升组织能力。 建立平衡计分卡， 首先需要对企业进行战略分 析， 可以利用ｓＷｏＴ分析的方法， 对企业所处的 环境及本省具有的优、 劣势进行全面分析。 从外 部机会、 外部威胁、 内部优势、 内部劣势各方 面分析出适合企业发展的战略方向。 其次， 根据 ＳＷＯＴ分析的结果制定出企业的发展战略和目标。 如年度目标和主要发展计划， 目标可分为近期发展 目标、主营业务目标、多元经营目标、管理目标等。 将企业战略作为重点，突出企业核心资源、简化结 构、 强化职能管理、 优化流程管理、 注重核心流 程、 关注企业专业技能优势， 将绩效指标按战略 层面、 部门层面、 员工层面进行分析， 并且涵盖 了财务指标、 客户指标、 内部运营指标、 员工学 习与成长指标， 因此可以确保企业的绩效管理指标 是员工了解并认同， 符合企业总体战略目标的， 是 企业战略发展所需的组织能力指标， 将企业战略、 组织能力、 员工发展三者有机结合， 通过员工对企 业战略的认同改善员工思维模式， 提升组织能力， 帮助企业获得成功。 ２．通过企业文化建设，重塑员工思维模式 企业文化是企业个性意识及内涵的总称， 其能 以企业组织行为所体现。 具体指企业全体员工在企 业运行过程中所培育形成的、 与企业组织行为相关 联的、 并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵 守的最高目标、 价值体系、 基本信念及企业组织行 为规范的总和。 企业文化建设可以从精神层、制度层、行为层、 器物层四个层面加以落实。 企业宣扬的企业文化一 定是企业的核心价值观，与企业战略并不背道而驰， 是为实现企业战略目标服务的。 同时， 要实现企业 战略就要有好的执行力， 也就是组织能力， 在这中 间， 企业要将核心的东西通过企业文化建设加以宣 扬， 从而改善员工的思维模式。 比如精神层面可以 宣扬鼓励管理创新、 客户导向、 合作精神等， 那 么就要在制度层面有相应地体现， 要制定诸如客户 服务规范、 管理创新先进表彰制度等， 在行为层面 则一定要按照制度执行到底， 要结合绩效管理、 对 员工进行培训， 让员工认同企业文化， 最后还要在 器物层加以显现， 如将企业宣扬的企业文化做成标 语牌上墙、 发放文化手册等， 使员工时时处在企业 文化的熏陶中。 这样可以使企业文化建设有效帮助 企业战略的实施和组织能力的提升。 最后说一句， 企业’文化的推行不只是对员工的 推行， 在企业文化建设过程中， 领导层的以身作则 相当重要。 员工把主管当做是自己学习的榜样， 如 果主管不带头改变， 员工便不会把企业文化的推行 当回事。 ３． 员工思维模式的变革战略与关键要点 要打造企业的员工思维模式， 从而提升组织能 力， 必须注意打造过程中思维模式的变革战略与关 键要点。 首先是变革战略， 一是由上而下的变革， 这类变革的力量来源是依靠高管通过个人言行、 决 策、 制度等多方面方法， 改变员工思维模式。 二 是由外而内的变革， 这类变革的力量来源是依靠外 部客户和竞争对手， 改变员工思维模式。 三是由下 而上的变革， 这类变革的力量来源是依靠基层员工 的参与和推动， 改变员工思维模式。 其次是变革的 关键要点， 要注意四个要素：危机感的建立、 高 级主管以身作则、 全面系统地考虑、 耐心与恒心。 四、打造员工治理方式，提升组织能力， 帮助实现企业战略 打造组织能力的第三个支柱——员工治理方式对 提升组织能力也非常重要， 如果缺乏关键的管理资 源和制度支持， 员工即使有能力、 有意愿， 也无 法充分施展才华， 不能为公司做出最大的贡献， 公 司战略也难以实现。 因此， 企业还要为员工提供有 效的管理支持和资源保证， 才能容许人才充分施展 所长， 执行企业战略。 打造员工治理方式可以通过 组织重组与组织架构设计、 组织流程优化、 信息管 理系统建设等方式来实现。 １．通过组织重组与组织架构设计，改善员工 治理方式 组织架构是一个思考的框架， 帮助组织有系统 地把庞大的任务或目标分解成不同部门、 层级和职 位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两 个核心问题：如何分工以及如何整合。 组织架构的设计很多时候要看企业的发展阶段和 经营战略。 当组织的规模、 管理的复杂度、 外在 经营环境或战略方向发生改变的时候， 组织设计也 要随之而变。 组织设计也必须要与企业希望强化的 组织能力和战略重点紧密关联。 设计有利于组织能力发展的组织架构， 企业应 从自身的战略出发， 明确企业制胜的组织能力， 选 择最有助于建立这些能力的组织架构。 首先， 必 须理清企业制胜的组织能力， 企业要从战略角度出 发， 分析行业竞争趋势和关键因素， 结合企业的资 源和能力优势， 明确企业需要的打败竞争对手、 赢 得客户的组织能力。 关键是选择的组织能力必须与 竞争形态和客户需求相符。 其次， 要确定价值链各 环节中不同单元的角色， 就是根据所选择的组织能 力， 明确在价值链不同环节中， 部门问职责、 权 限的分配。 再次， 分配部门或层级的职责和汇报关 系， 只有在确定了各个单元的角色后， 企业才能设 定各部门或层级的职责和权限， 并且明确他们之间 的汇报关系， 以确保决策和执行的质量及速度。 最 后， 制定绩效考核标准， 绩效考核必须与该单元赋 星尚潮流 Ｆａｓｈｉｏｎ ｔｒｅｎｄ 予的权责相称， 不然的话就会出现有权无责或有责 无权的情况。 随着组织能力的明确和权力中心的理清， 企业 就可以确定适合自己的组织架构了。 可以选择的组 织架构类型有直线制、 职能制、 直线职能制、 矩 阵制、 事业部制、 委员会制、 网络型结构等。 每 个组织结构均有其自身的优缺点， 企业可以根据自 身特点和战略目标选用合适的组织架构， 有助于打 造员工治理方式， 提升组织能力。 ２．通过信息管理系统改善员工治理方式（客 户管理系统、ＥＲＰ系统、知识管理等） 随着网络及计算机技术的发展， 信息管理系统 在企业管理中发挥越来越重要的作用。 企业信息管 理系统是一系列管理系统的统称， 通常包括企业资 源计划（ＥＲＰ）， 客户关系管理（ＣＲＭ）， 供 应链管理（ＳＣＭ），产品寿命周期管理（ＰＬＭ）， 制造执行系统（ＭＥＳ）， 产品数据管理（ＰＤＭ） 等管理概念、 理论和方法。 这些信息管理系统的应 用， 可以减少库存占用， 降低成本， 加快新品上 市时间获得更多收益， 整合企业业务流程， 提高企 业运营效率等等。 信息是管理上的一项极为重要的资源， 管理工 作的成败取决于能否做出有效的决策， 而决策的正 确程度则在很大程度上取决于信息的质量。 所以能 否有效的管理信息成为企业的首要问题， 企业信息 管理通常是比较复杂， 由于各类信息繁杂， 利用计 算机支持企业高效率完成企业信息管理， 是适应现 代企业制度要求， 推动企业信息管理走向科学化、 社会化、 规范化和自动化， 从而提高企业信息管理 效率， 提高企业的整体管理效率。 信息管理系统也是一种员工治理方式的革新， 将传统的员工治理方式赋予新的内涵， 借助于现代 科技发展水平， 使员工更方便的实现企业信息的共 享， 以及业务流程的规范化运作， 从而提升员工的 工作效率与管理者的管理效率，整体提升组织能力。 五、结束语 企业的持续成功必须依靠坚持正确的战略方向和 强有力的团队和组织。 正如前面所述， 这个强有力 的团队和组织就是企业的组织能力。 制定正确的企 业战略并不难， 难就难在持续执行企业既定的战略 目标， 这个持续执行的能力还是企业的组织能力， 由此可见， 企业组织能力的提升对企业战略目标的 实现和持续经营的成功起着关键性的作用。 本文从 员工能力、 员工思维模式、 员工治理方式三个方面 浅述了组织能力的提升， 从而帮助企业获得成功。
