供应商管理体系建设方案范例

供应商管理体系建设方案范文1

美国曾发生过两起食品安全事件，值得反思。

2009年1月，美国的Peanut Cooperation of America （PCA）提出花生酱产品召回，召回的范围涉及到2007年1月1日后生产的400种产品，这些产品导致美国43个州的8人死亡和500多人生病，且病患半数是儿童。PCA位于乔治亚州Blakely的加工厂被认定是危机爆发的源头，检查人员发现现场很多方面不符合FDA的GMP要求，而最近一次来自第三方的检验，对现场GMP的评价极高。2011年9月至12月，美国受到李斯特菌污染的香瓜导致30人死亡，这是25年来因食品安全事件导致死亡人数最多的一次。美国联邦的调查结果表明，生产这些香瓜的农场（Jensen Farms）没有按照官方的食品安全指南操作。FDA在现场提出很多缺陷，而在最近一次的第三方食品安全审核中，Jensen Farms得到96/100的高分。这次是基于“检查表打分方法”的审核，而不是基于过程的审核。

。。管理体系的贯彻与良好/最佳操作规范的结合，才是帮助管理食品安全风险的最佳选择。

对于食品链，基于过程的第三方审核，通常基于下列原则：

1 整个食品供应链的风险管理——食品安全管理的核心

食品链组织控制食品安全危害的能力不同。国际标准化组织（ISO）编制ISO 22000标准，为食品安全管理体系的建立提供了新的思路。这种新思路最重要的原则之一，就是在整个供应链上进行风险管理，以落实对食品安全危害进行的有效控制。

近年来一些食品链组织协同编制了一些标准，例如由英国标准化组织（BSI）出版的有关食品安全前提的PAS标准（公共通用标准）。这些PAS标准，结合了相关领域中现场食品安全前提方案管理的经验和理念，为食品链组织落实ISO 22000标准中的前提方案管理提供了有力支持。ISO/TC34食品技术委员会和分委员会SC17，全面采纳了PAS 22002-1标准，即“ISO/TS 22002-1 Prerequisite programmes on food Safety — Part 1： Food manufacturing ”（食品安全前提方案——第1部分 食品制造）。

2008年，荷兰非营利机构“食品安全认证基金”开发了“Food Safety System Certification 22000”（食品安全系统认证22000，简称FSSC 22000）认证方案，该方案基于ISO 22000、PAS 220及ISO 22002-1，应用于食品制造业，已成为全球食品安全倡议（GFSI）的基准认证方案。2012年，基金会又推出了ISO 22000与PAS 223标准，即应用于食品包材制造的认证方案。

对于食品安全管理体系认证（GB/T22000/ISO 22000），中国认监委已对食品链的24个领域食品类别制定了认证规则，其他类别的规则正在补充，以完善对整个食品链的食品安全管理体系认证的领导和监管。中国认监委也正在与GFSI联络，推广中国HACCP（CHINA HACCP）被GFSI承认作为基准标准，促进中国的食品安全管理认证经验被全球接受。

2 基于过程的审核方法——第三方评估该如何工作

食品安全危害，是食品或食品存在状况中所含有的，对健康有不良影响的生物、化学或物理因素。为了有效地消除或预防潜在危害，食品链各组织需要识别并管理风险。为达到此目的，“基于过程的食品安全管理体系”就是有效的方案。

传统的审核方法经常是使用者在设计的检查表方框中打勾，对现场状况进行评价。前面的两个案例已经表明，这种审核方法是有缺陷的：仅能够告知今天您的产品中没有沙门氏菌——但是不能确定明天是否会有。基于过程的审核方法，能确保评审所有相关的过程，例如：

对现场与食品安全相关过程的识别是否充分和有效进行判断；

各过程接口的职责划分和效率；

危害分析是否覆盖可能的食品安全危害，确定的控制措施是否能够控制辨识已经识别的显著食品安全危害；

评审关于CCP参数的有效性，以及基于科学研究的确认；

询问偏差并提出纠正措施与预防行动；

对过程中的测量以及其他设备的校准进行评审。

根据审核发现，审核员可以跟踪有关的审核线索，包括偏差如何引起管理层重视、如何通过纠正措施推动持续改进等。

3 采用系统的方法管理过程“网”

应采用系统方法，管理所有食品安全管理体系中的不同过程。任何食品的生产过程都会牵涉到一些交互影响的活动，这些活动包括：

识别要求——顾客、执法者、相关方和组织本身的要求和期望；

产品实现——把原料转化成成品；

测量，分析和改进——“测量”监视所有阶段的危害；“分析”帮助组织建立要实施的标准；最高管理层使用这些活动的结果，推动改进；

管理职责——为开发、实施及其持续改进食品安全管理的承诺提供证据；

资源管理——包括人员、工作环境和基础设施。

这个方法的核心是建立有效的管理体系。很多大型组织已经着手建立这样的管理体系，中小型组织则需要对管理体系的建立进行投资，但是这样做可以获得很高的投资回报，总体上改进绩效，优化整个组织成本结构，降低能动体系运作成本，从而推动持续发展。来自基于过程的第三方审核，为评价食品链组织管理体系的建立和实施，提供了有效的途径。

4 可信的第三方审核——最后的证据

食品安全管理体系一经建立，下一个步骤就是可信的审核。组织通过管理体系内部审核程序，评价基于过程的系统的有效性，以及控制识别危害的能力。

来自第三方审核员的外部审核也非常重要。审核的目的是对现场过程的有效性进行确认，结果是增强相关方的信任，包括食品链的合作方、顾客和执法者。第三方审核员通过公认、的管理体系评审，以及过程完整性和可靠性的提高，帮助建立并维持信任。

标准、认证机构以及第三方审核公司的审核发现，作为衡量一个组织对食品安全承诺的证据，越来越受到世界各国主管部门的信赖。从长远来看，最终可能形成一种模式，即执法者利用第三方的评审结果，作为风险已经受控的保证；而他们的目标是对那些没有通过第三方认证的公司进行检验。

可靠的认证，对开创成功的食品安全文化，发挥不可替代的作用。在食品链上，相对于食品安全控制失败而造成的生命、品牌荣誉、金钱的损失，第三方认证的成本将是微乎其微。

认证证书是认证过程的结果之一，但并不是终点。认证机构将在整个认证周期内策划对组织管理体系的监督。对组织运营的风险进行评价和管理，确认组织内体系和过程的持续有效性，这就是认证的价值所在。

供应商管理体系建设方案范文2

关键词：铁路建设；物资采购；预算体系，构建

铁路在经济发展过程中扮演着绝对重要的角色，它是各个地区进行政治经济活动的主要桥梁，也是人们出行的重要交通设施，在促进省市之间经济的平衡发展方面起着重要作用。。为保障整个铁路建设工程能够顺利进行，各类物资采购成本需要得到有效控制，本文将围绕物资采购体系构建进行分析。

一、完善的预算管理体系在铁路物资采购中的必要性

铁路建设工程能否顺利完成与工程施工时各类所需物资的采购有着直接影响，而物资的采购也需要完善的预算管理体系，它在公路建设过程中具有不可忽视的作用。

第一，完善的预算管理体系对于工程总体经济效益的提高具有重要作用。任何企业的顺利发展都离不开资金预算，它是指企业通过自身所拥有的资金去实现企业价值的一种预算制度，更是企业为了顺利发展而对内部经营活动的有效控制。铁路物资采购中为了尽量控制成本，要对各类物资采购前进行合理预算，根据资金控制物资购买规模。为有效降低存贮物资所需资金更要通过分析所需数量之后再进行购买，尽量减少该过程中出现超出资金预算现象，这样不断完善物资采购管理体系对于总体经济效益的增长及企业长远发展具有积极意义。

第二，完善的预算管理体系对于工程降低成本非常必要。物资采购是铁路建设的重要组成部分，为尽可能提升企业效益在采购物资时应尽可能控制成本。尤其是新时期的物资采购，各供应商之间都是公平公正、明码标价的，并且可以相互竞争，那么企业就可以根据所需择优采购。当然这里所说的“优”是指质量好而且价格又合理，这样也有利于预算部门对资金的有效管理。

第三，完善的预算管理体系对于资金的合理利用更是不可缺少。任何企业想要得到稳定的发展就必须具有充足的资金，它是企业生存的灵魂。物资采购在铁路建设中所占的资金比例相对较大，如果不合理对资金进行预算，就会出现资金浪费的行为，最终会加大铁路运输行业资金的紧张。合理预算物资采购所需资金对于企业整体运作能力的提升很有必要，对物资采取分期付款也是当前最为常用的方式，它能够提高资金的利用效率，对企业成本的控制及内部流动资金的增加都具有很大作用。

二、铁路物资采购管理体系现状分析

铁路建设对于拉动国内经济的增长具有重要意义，也是加强各地区之间交流和沟通的主要纽带。但是铁路建设者中的物资采购对于工程建设质量具有直接影响，有关部门很有必要加强对该项支出的有效管理。通过分析当前铁路建设形势，部分工程建设进行物资采购时存在一些资金预算不合理现象，而这也不利于铁路的稳定建设。

（一）对采购体系未进行合理规划

在日常的铁路物资采购中，采购员对所采购的物资没有统一规划，导致采购完成后出现同一种产品却质量各不相同。作为采购人员没能很好的事先做好统计，没能按照之前所列的清单进行采购，这就使得所采购回来的物资供过于求或供小于求，进而影响工程的质量。

（二）物资采购流程存在不规范现象

铁路物资在采购时，项目双方按要求是要签订合同的，按照合同的要求必须要罗列出所采物资的情况。例如，采购物品的名称、数量、时间以及相应的供应商等。但是就目前来看，很多的项目部门在采购管理中没能按照物资的采购情况制定出行之有效的操作流程，最终导致项目单位的资金运转不良。

（三）物资采购预算缺乏统一标准

在物资采购时，很多单位在物资管理中都未能给所采购的物资做出准确的预算范围。造成实际物资采购与预算存在比较大的差异，再加上项目部门在做整个工程预算时是以物资采购预算为参考的。如果采购时间很短，且没有专人对采购预算进行核对，就更会导致项目资金的浪费。

三、铁路物资采购管理体系完善措施

。

（一）在铁路所需物资进行采购前的资金预算要进行有效管理

首先，要加强预算的准确度，事先进行的预算不能总出现错误。因而一定要对企业需要、内部流动资金等数据进行合理分析，然后制定出有效而准确的预算方案，这样对于铁路的顺利建设及长远发展都具有重要意义。

其次，加强对有效预算方案的执行监督。预算再精准，如果真正采购时不执行，那也是枉费心机。因此，一定要对采购部门的执行力度进行监督，提高资金预算的威严性，更要杜绝对预算方案的懈怠现象。

最后，要对采购部门对预算方案的执行力度进行考核。不但要对采购部门进行监督，为了企业整体利益还可以采取适当手段以提高预算方案的控制效力。对部门要进行明确分工，出现超预算现象时要合理分析，查清问题所在之处并对原有方案进行适当修改。如果是由于个人原因出现于预算不相适应，可以通过各项考核对这类人员进行适当处罚。

（二）合理控制成本支出

。在物资采购时，要不断引入竞争机制让更多供应商参与竞争，并通过反复对比选出质量比较放心、技术比较过硬且价格便宜的。这样不仅降低了购买成本，而且更加有保障。其二，加强存储成本的控制。存储成本的控制就是要合理管理库存的物品，从而减少资金的占用。并及时做好物资存储的管理工作，要时刻做到防盗、防火、防变质以减少存储物资的损耗。其三，加强配送成本的控制。当今社会信息高速发展，要控制好配送成本就应当提高物流的配送效率，并通过信息共享及时了解情况，降低配送成本。

（三）提高资金利用效率

对于物资的采购要做好资金预算管理，统筹分配。编制相应的资金采购预算，制定合理的方案，保证资金的合理支出，这样就能够使资金进入良性循环。在采购物资资金的支付中，对于数额比较大的资金就施行集中支付，将分散于各部门资金支付比较大的款项集中起来，并安排合理的时间一次性支付。而且在资金的支付方式上也可以选择其他更快捷更方便的支付方式，如使用银行提供的银行汇兑、商业汇票都是不错的方式，又快捷、又方便。

四、结束语

铁路物资采购的预算管理是对资源的合理利用，在一定程度上是为了更高效地使用资金，反过来也是对资源的节约。对于铁路物资的采购要从多方面，多角度进行思考，并结合当前社会的发展形势，综合运用各种信息，各种行之有效的管理模式来对铁路物资的预算做出更合理的规划。

参考文献：

[1]凌金清.铁路物资采购预算管理体系建设及实践[J].现代经济信息，2014（06）：39.

供应商管理体系建设方案范文3

关键词：施工企业；责任成本；管理

中图分类号：C93文献标识码： A

对建筑施工企业而言，工程项目责任成本管理的重要性不言而喻，她关系到企业的生存与发展。目前建筑市场的竞争已到了白热化的地步，在僧多肉少的大背景下，企业唯有提高自身管理水平，“挖潜增效”，加强工程项目责任成本管理已成为企业提高市场竞争力的有效途径之一。本人结合自身工作经验，就如何加强企业工程项目责任成本管理谈几点浅薄意见，希望与广大同仁共勉。

一、项目责任成本管理体系建设

1.责任成本管理制度。工程项目责任成本管理制定是建筑企业成本管理的前提，制度要以责、权、利相结合的原则，体现分级管理、归口组织、分工协作、立足实践的特点，要立足企业现场项目管理的实际需要，在制度制定前要对企业责任成本管理的现状进行充分的调研，可以适度超前，但要符合企业自身的管理水平，切忌高不可攀、脱离实际。建立的责任成本管理体系，逐步实现全项目覆盖、全员参与、全过程控制的成本管理工作机制。

2.加强机构人员配置。根据项目规模、难易程度、工期长短等因素，遵循“精干高效、一专多能”的原则，合理确定项目部机构设置和人员编制，应在重（难）点大型项目上设置专职分管领导，如：总经济师等。

3.职能定位。可根据企业规模大小，分级明确责任成本管理的决策层，督导层和控制层的职能定位，明确职责分工和工作范围。企业管理层面研究企业战略方向、定制度、出办法；子（分）公司层面建立配套体系，制定实施细则，抓控制；项目部具体执行抓落实。

4.企业编制、下达项目责任成本预算要统一编制原则、编制方法。（1）一是推行项目“零利润”原则。即企业为项目的利润中心，项目部是成本中心，成本中心的预算利润为零。二是企业编制责任成本预算时，要标准统一、实事求是，自下而上、相互复核的原则。三是责、权、利对等原则。即：项目部承担因自身管理、组织不善造成责任成本预算亏损的风险；公司承担前期经营成本、投标保证金、履约保证金、安全保证金利息；项目部实施开源节流措施，实现的责任成本预算节余，属项目部管理业绩。四是责任成本预算实行动态管理原则。五是及时性原则。责任成本预算要求在施工组织设计评审通过后在一定时间内及时下达。（2）编制依据及方法。责任成本预算编制依据是实施性施工组织设计、现场调查的成本要素单价、分包指导价（或限价）以及相关定额。采用“制造成本法”编制。

5.落实与修订。企业管理层要抓责任成本管理制定的落实，定期进行考核，研讨、验证制定制定的科学性、适用性，研究市场发展的规律，定期对责任成本管理的制度进行修订完善。

6.理顺内部经济关系。企业对项目管理模式要分级管理，可拟定集团级直管项目、分公司级自管项目。企业、分公司要分别对中标项目下达项目责任成本预算目标或目标利润率，企业领导与项目领导班子签订《项目承包合同书》，明确各项指标要求，每年考核预兑现，竣工清算后根据审计结果进行考核。

二、项目生产资源管理体系建立

1.项目劳务队伍资源管理体系建设。企业要建立外部协作队伍资源管理库，对那些信誉好、有实力、长期合作的外部协作队伍，建立外部协作队伍资源管理库进行统一归口管理，实现资源共享。企业要注重的劳务分包模式研究与探讨，拟定适合本企业管理的劳务分包管理模式。

2.物资资源管理体系建立。企业要积极推行“集中采购、归口供应”的物资管理模式。企业要制定和完善物资管理制度，负责主要物资集中采购管理和重大物资采购招标，合格供方名录，指导、监督和协调各项目的物资管理。鼓励企业：1）推行区域物资集中招标制度；2）二、三项料网上采购体系建设；3）大力培育长远性、战略性核心分包供应商。这些举措，既保证了物资供应的效率、质量，又挖掘了物资集中管理的综合效益。

3.机械设备管理体系建立。项目部大型特种设备的配置以内部调剂为主，以外部租赁为辅，不足部分再另行购置。企业负责内部大型机械设备的日常管理调剂工作，实行跨区域、跨项目调剂，做到互通有无、有偿使用、循环利用的效果；对于中小型通用设备，主要以市场租赁、外协队伍自带方式解决。

4.周转料资源管理体系建设。（1）企业要建立公司级周转料管理办法，审批项目周转料配置方案，并经子（分）公司审核批准后实施。周转料配置原则，首先要在全公司范围内进行调配使用，不足部分才可以按流程进行购置或从外部租入。严格控制通用型周转材料外购申请，须事先在公司范围内调剂，无法满足时才允许租赁或购置。（2）项目部层面重点是加强周转料计划管理和现场验收、保管、盘点与核算等工作。

5.企业要制定大型非标设备的成本摊销和费用计提管理办法，规范项目成本的计费标准。

6.存在的主要问题及拟采取的主要措施。

（1）机械设备配置计划准确性不高。一是现场机械设备配置计划受工期、质量以及外界因素影响大，导致现场配置安排具有一定的随意性。二是设备配置的经济性论证不足，存在超前、超标配置的现象。企业要严格设备配置计划审批制度，杜绝无计划配置，以及先配置后补计划等不良现象，并积极开展设备配置经济性论证，选择适用的机械设备。

（2）设备成本摊销方法与会计核算要求不一致。原则上，盾构、TBM、架桥机、搬运机、提梁机、运梁车、船舶、大吨位载重汽车等大型专用设备应采用工作量法计提折旧。但在实际工作中，许多专用设备为非标设备，无法准确获得其预计工作量，采用工作量法计提折旧受到一定程度的。为确保项目成本费用的真实完整，对于因特殊原因无法用于后续项目的专用设备的折旧费用，企业要规定该类设备处置和折旧标准。

三、项目责任成本核算体系建设

企业要规范项目成本核算标准，建立合理的成本核算体系，明确了项目成本核算职责分工，细化了项目成本核算内容、标准及深度，统一了报表格式、时间要求。建立了项目月度重点指标核算、季度全面深入分析制度，分析出的问题严格按照“四不放过、四确认”原则整改完善。

四、项目责任成本价格标准体系建设

企业要建立统一的劳务分包价格、机械设备租赁价格、材料消耗量标准等价格标准体系，并定期更新完善。

五、项目责任成本技术标准评价体系建设

企业要积极推行项目责任成本技术标准评价体系建设。项目施工组织设计管理

1.要加强重难点项目专项施工方案编制、经济比选等审批工作。倡导“技术先导、方案优先”的理念，灌输“方案决定工期，方案决定安全，方案决定效益”的思想，将实施性施组和方案优化列为开工前的头等大事，并按照“便于施工生产、降低建设成本、确保安全质量”的原则进行合理编制、优化。

2.大力推进技术标准化建设，提高施组、方案的编制质量。

3.加强大临工程施工方案编制、审批工作。企业要尽早编制《临时工程管理办法》，对项目临时工程的建设标准、临建费用控制要求进行明确限定。规定了项目临时工程管理坚持“先设计、后建设，先定价、后结算”的原则，要求临时工程方案要进行技术经济性比较，以做到经济、适用。

六、项目成本控制效果的主要因素

项目成本管理涉及到全员全过程，所有管理行为都或多或少地涉及到成本，其主要影响因素有：一是实施性施工组织设计方案。方案决定成本，方案的优劣直接决定着项目的成本投入，施组的好坏决定着资源配置的产出比。二是工期。工期与成本之间具有辩证统一的关系，工期的长短直接决定着资源要素投入的多寡和现场经费的支出多少。三是安全。不仅直接影响到项目成本，还事关企业的声誉。四是项目成本要素管控模式。成本要素管控模式应与各层级职责定位相匹配，要做到分工明确，权责明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兑现的力度和速度。考核兑现及时、客观、有效，否则会影响承包人的积极性。六是对项目成本管理先进理念和发展趋势掌握不够。七是成本意识淡薄，管理随意性较大。八是项目经理自由裁量权过大。九是成本管理手段落后，没有很好的利用信息化管理手段。

七、企业要牵头探索降低项目成本的创新思路、新方法

1.推行项目模拟股份制管理模式（或者集体经济承包模式）。模拟股份制是以项目全员缴纳的股份为模拟总股本，在项目收入分配中，按照参股比例进行分配，对项目重大经营决策，参股人员可以表达意见和进行监督。通过股份制，真正实现全员全过程管控，充分发挥全体人员的主人翁意识，人尽其责，不断提升项目管控水平和管控效率，从而实现企业和员工的“双羸”。

2.推行有限责任项目部。工程项目的一次性特征，决定着项目部不具有的法律资格，项目发生的亏损、事故、合同纠纷等后果，最终都会追溯到企业法人身上，法人管项目已成为必然选择。。

3.推行资源管理集约化、施工队伍专业化。一是建立主材、周转料、设备、劳务四大内部资源市场，通过集中采购、配送，达到降低采购成本的目的。二是成立若干专业队伍，“术业有专功”，专司专业工程。

供应商管理体系建设方案范文4

Abstract：With the rapid development of information technology，Information technology has become an essential part of college development，and colleges and universities also expanded the scale of IT hardware and software，which puts forward higher requirements for the quality of the IT management.According to the actual situation of colleges and universities，the paper analyzes the problems existing in the IT quality management in colleges and universities，introduces the quality management concept，and explores to establish a set of IT quality management model suitable for colleges and universities. And based on this model，IT quality management system is established by the principle of step-by-step implementation.The system will standardize the IT quality management process， improve the quality of IT management level and efficiency，and provide guarantee with information construction of colleges and universities.

Key Words：ITIL；IT Service Management；Quality Management

随着高校信息化技术的蓬勃发展，高校的IT应用越来越广泛，高校对IT的质量也提出了更高的要求。。

IT质量管理需要为信息化建设和应用制定质量规范和标准，制定IT质量控制流程、反馈流程和评价手段，它是提高IT质量的重要保障，是高校信息化安全、快速、稳定运行的强大支撑。本文结合高校的实际情况，探索建立了一套适合于本校IT质量管理体系，并依据实际情况进行了分步实施。

1 高校IT质量管理存在的问题

目前高校信息化建设正处于高速发展时期，新老设备的更替、新系统的上线、新老系统的整合等等都离不开信息技术的应用，信息技术对高校而言已经成为必不可少的一部分，但信息化建设却充满了各种不确定性，建设完成后的系统往往表现的差强人意[1]。具体表现为系统稳定性差、功能与用户需求差异大、IT服务严重滞后等等。造成这些后果的原因众多复杂，但究其根源在于对IT质量管理不善所致。

。

高校的IT质量管理基本处于空白，没有建立有效的IT质量管理机制。例如，在人员组织方面，目前高校还没有专门的IT质量管理人员，即ITQA，而各个IT质量管理组织之间所承担的工作界定不够清晰；在流程管理方面，只是存在简单的质量管理流程，还没有形成规范化、流程化的IT质量管控模式，处于低效的IT质量管理阶段；在IT质量管理工具方面，还没IT质量管理的相关工具，也没有IT质量相关的运维知识，无法追踪IT质量管理的整个过程。

IT质量管理标准不健全。IT质量管理标准事关信息化建设的全局，是信息化顺利建设和实施的重要保证，高标准才能有高质量。IT质量管理标准建立是一个复杂的过程，需要以IT质量数据作为支撑，对出现的IT质量问题进行及时、集中的监控处理，同时对历史数据进行整理分析，才能建立起良好的IT质量管理标准。健全的IT质量标准才能形成可行的IT质量程序文件，才能更高效的指导IT质量管理。

IT质量信息反馈方式不够完善。。

从上述的问题不难发现，在高校信息化建设过程中，IT质量管理已经是影响信息化建设的重要因素，建立一套完整的IT质量管理体系，将使得信息化项目建设过程变得有章可循，发现影响质量的薄弱环节，有助于提高IT质量管理水平，同时也降低了IT风险，保证了信息化的顺利实施。

2 IT质量管理相关理论

2.1 IT质量管理

质量管理是指以质量为中心，顾客满意为宗旨，确定质量方针、目标和职责，并通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等使其实现而实施的管理性质活动。

IT质量管理是以IT质量为中心，目的是减少IT信息化不可用事件的发生，降低相关问题产生的负面影响而实施的管理性质活动，它是全面质量管理体系中的一个组成部分，可以将其归纳入现有的质量管理框架中。IT质量管理不仅包含硬件设备的质量管理，还包括了软件质量管理、IT服务质量管理等相关内容，更主要的是包含整个信息化全生命周期各个阶段的IT质量管理，它为信息化各级领导、信息部门质量管理人员提供相关的IT质量管理框架和最佳实践，为组织的IT质量管理提供理论指导。

。如何提高IT的质量一直困扰着IT行业界。IT行业是一个新兴行业，相比较传统行业而言，缺乏成形的质量管理体系和质量标准，特别是在高校中，在质量体系和标准方面几乎为空白。为了提高高校的核心竞争力，保证高校的IT系统有更快的反应速度和更高的稳定性、可靠性，则必须解决IT相关的质量问题，减少业务系统不可用事件的发生，降低所产生的不利影响。因此这就需要高校能制订适合于自身的IT质量管理标准和规范，推行有效的IT质量管理体系，为高校的业务发展，提供强大的支撑作用。

2.2 IT服务质量管理

IT服务是指为信息技术的应用、满足用户IT需求而提供的各种服务的集合。IT服务质量则为IT服务的固有特性满足要求的程度[2]。IT服务质量涉及人员、管理体系、信息资源、技术支持等多方面的内容，是多方面因素的综合体，并以需方的最终满意作为实现目标[3]，它包括IT服务产品质量和IT服务过程质量。

IT服务质量管理则是以IT服务质量为中心而实施管理性质的活动，它是以用户满意为宗旨，预防为主，持续改进服务质量。。目前，IT服务质量管理的主要模型包括ITIL、ISO9000、布里德奇国家质量奖等。ITIL作为IT服务管理的最佳实践近年来在国内外高校逐渐使用，如国外的悉尼大学、普林斯顿大学；国内的有清华大学、中山大学等。

2.3 软件质量管理

软件质量是软件符合客户需求的程度，它是通过一定的属性集合来表现的，质量的好坏直接影响了用户对软件的满意度，而衡量软件质量的标准通常是软件质量属性，比如健壮性、容错性、安全性、可移植性等，而对质量属性影响的因素包括人、技术和过程。随着软件技术的发展，软件过程这一因素对软件的质量影响越来越重要，高质量的软件必定有一个成熟的软件过程，不成熟的软件开发过程可能导致低质量的软件产品[4]。

软件质量管理是以软件质量为中心而实施的管理性质的活动，主要来自于对软件开发过程的管理，它包括的主要活动有软件质量策划、软件质量控制与保证、软件质量的度量和验证，软件质量改进等。软件质量管理产生于20世纪70年代，“软件危机”之后引起了广泛的重视，发展至今，出现了CMMI[5]、ISO9000[6]等软件质量管理模型和标准，一定程度提高了软件质量管理水平，但总体来说还没有从根本上解决软件质量问题。

目前，软件质量管理在国外已经有了深入的发展，提出了相关的质量管理模型，如ISO/IEC 9126：2001等，引入了全面质量管理的思想和相关的度量标准，开发了一些支持软件质量改进的工具，如美国McCabe&Association公司的McCabeIQ、英国的自动评估工具ProcessProfessional等等。国内软件质量管理处于刚刚起步阶段，主要在软件企业当中，如东软、用友等，随着软件产品的广泛应用，金融行业也在建立自己的软件质量管理体系，如光大银行等，而在高校中建立软件质量管理体系的还较少。

3 IT质量管理体系的构建

3.1 IT质量管理框架

实践证明IT质量管理体系的建立必须在实际业务基础之上，如果不对实际的IT质量需求进行分析，没有对IT质量管理进行总体规划，则很难成功的导入IT质量管理体系。因此，成功的实施IT质量管理体系，必须符合高校IT质量管理规划，必须符合实际业务现状。目前，高校的信息化建设的特点是购买成形的产品或将开发过程外包，但为了保证最终交付物的质量，需要建立全生命周期的IT质量管理体系。高校的IT质量管理还处在探索阶段，还没有成熟的体系，本文参考了CMMI理论模型，将高校的IT质量管理框架分为过程级管理与组织级管理。

过程级管理主要由供应商与高校人员共同配合进行，它是在活动过程中的管理。过程是质量改进的核心[7]，对过程的监控将有助于控制各阶段影响质量的因素，从而预防质量问题的发生，保证最终交付物的质量。高校IT日常业务主要包括三大过程：运维支持过程、软件开发与实施过程、技术硬件实施过程。运维支持过程覆盖了高校信息化系统的全生命周期，包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、和部署管理等。软件开发与实施过程是高校数字化校园建设的主要业务过程，包括了需求分析、概要设计、开发、测试、部署、验收等环节。技术硬件实施过程是高校信息化基础建设的主要业务过程，包括需求调研、方案设计、物资采购、测试、部署、验收等环节。过程级管理要求对每个重要环节的所提交的交付物都要进行评审，由高校人员与供应商共同制定评审方案，共同评审，只有评审通过才能进入下一阶段。

组织级管理主要由供应商配合高校人员进行管理，它是从宏观角度进行质量管理，把握信息化相关活动的进展，是更高层次的管理。组织级管理包括组织定义、里程碑控制、问题追踪、风险控制等。组织定义是为了实施某个项目，按照一定的组织形式而组建组织机构，机构内明确了供应商与高校各部门所担任的角色，明确了分工、厘清了职责，防止扯皮现象，提高工作效率和质量。由于高校的信息化项目繁多，有必要建立一套适合于高校自身的组织定义方法，来对项目进行有效的管理。。里程碑节点包括完成需求调研、完成解决方案、完成系统设计、完成功能测试、上线试运行和项目验收等。问题追踪是针对项目进行过程中没有被处理完成的问题进行记录并进行追踪，直至问题被处理完成并关闭，其预防了易被忽略或遗忘的问题所导致的质量问题。风险控制是指项目管理人员针对可能出现的风险事件进行分析，并采用各种措施和方法，减少风险事件发生所造成了质量问题。组织级管理是从宏观的角度对项目进行监控，其目的在于保证项目的进度和质量了。

3.2 IT质量管理的三要素

IT质量管理的三要素，即人员、流程和工具，是构建质量管理体系的基础，只有先建设专业的人员、合理的流程、先机的工具，并将它们有机的结合起来，才能提高质量管理的水平，从而获取更高的质量效果。

人员建设：组织与人员是管理体系的基础，一切管理活动都是以人为基础来开展的。没有优秀的专业人员，任何体系都无法发挥作用。好的体系需要设置科学合理的组织结构，定义详细明确的岗位职责，它是整个IT质量管理体系的核心，它不仅可以规范了体系中人员的操作行为，同时也防止了职责不明导致的扯皮现象。对于从事IT 质量管理人员，需要做好质量管理和专业技术的培训，导入质量管理理念，培养全局意识、公正意识和服务意识等。

流程建设：流程是管理工作开展的基础，管理工作都是通过流程来实现的，工作流程的好坏直接决定了管理工作是否能良性开展，因此，需要建立科学严谨、适合于高校的工作流程。结合现有的质量管理制度和规范，建立了包括技术硬件采购质量管理流程、软件需求、设计、实施、编码、测试方案、验收等质量管理流程、技术服务质量管理流程等。每个流程设立流程经理的角色，对流程进行监控分析并持续改进来保证事物处理的高效性和正确性，同时建立质量问题知识库，方便质量知识共享。合理科学规范的工作流程，可以规范质量管理人员的职责，实现对质量管理人员工作的量化和资源的合理分配。

平台工具建设：在组织人员和工作流程建设完成的基础上，选择合适的软件平台工具，将流程固化并贯彻执行，实现流程的无纸化、电子化运转。平台工具得应用将有助于数据与资料的积累，它将为质量分析提供重要的数据支持。平台功能模块包括：采购质量管理、质量计划管理、质量过程管理、质量控制管理、服务质量管理、质量信息反馈管理、质量信息分析报告管理、需求变更管理、配置管理、测试管理等。

3.3 IT质量管理的实施步骤

结合高校数字化校园建设的要求，基于高校IT质量信息反馈体系的实施策略，制定了相关的实施步骤，包括理念导入、现状调研、方案制订、体系设计、试点实施、持续改进等六个步骤。

理念导入：对质量工作人员做好质量管理理论等相关知识的培训，培养其公正、服务 和全局意识，使质量工作人员理解IT质量管理对高校信息化的重要性，以便于后期引入IT质量管理的相关流程。

现状调研：现状调研是实施质量管理体系的基础，现状调研首先要确定高校对信息化的质量管理目标，通过调研确定质量需求，通过与当前质量管理现状进行对比，找出差距，为建立适合高校的IT质量管理体系提供依据。

方案制订：根据调研现状的结果，结合高校信息化质量管理的规划，梳理各个部门的IT质量管理人员的岗位职责，提高责任意识，提出质量管理体系实施方案和质量管理体系实施计划书，为体系的建立提供基础。

体系设计：根据调研结果和实施方案，设计适合于高校的IT质量管理体系，包括目标、方针、组织架构、工作流程、相关管理规程、软件工具、指导文件等。

试点实施：在体系设计完成后，对软件平台工具初始化，选择试点项目，并与其相关IT用户、供应商进行沟通，按照体系文件的要求，通过统一的平台工具实施对IT质量管理。通过试点实施还可以进一步修订体系文件，完善体系并提高体系的适用性和可用性。

持续改进：体系完善需要持续的改进，因此需要建立一套持续改进机制，它将有利于整个IT质量管理体系的推广，不断完善流程和组织架构、提高管理水平，使高校的信息化不断的向前发展。

4 IT质量管理体系的设计

4.1 IT质量信整体设计

结合目前高校IT质量管理体系的需求，IT质量管理构建主要包括四方面内容：组织构建、流程设计、平台工具和持续改进。IT质量管理虽然以流程为导向，但组织与人员为体系的核心，因此体系建设过程中必须首先考虑组织结构。

建立IT质量管理体系，首先要对IT质量管理部门进行了职责梳理。成立高校信息化工作小组，负责所有的信息化项目的协调、监督与评审工作。高校信息化工作小组是高校信息化工作的最高决策者，对重大信息化事件进行审批和评审，同时负责体系的规划和资源的分配等。成立质量管理组，负责监督和控制信息化项目过程中的质量问题，软硬件部署后的测试、上线后的测试、未解决问题的追踪等。成立评审小组，负责各阶段任务完成的评审工作。。建立全员参与机制，由信息化质量管理人员与骨干组成工作小组，参与质量管理，同时宣传质量管理在信息化中的重要作用，最终达到全员参与的目的[8]。

。在信息化项目实施过程，需要建立项目质量策划书，对每个阶段都需要提交相应的工作产品交付物，并对交付物进行评审，保证项目过程中的质量。以软件项目为例，重要的阶段有项目启动阶段、需求调研阶段、方案设计阶段、编码阶段、测试阶段、项目验收阶段，包括的交付物有项目工作说明书、项目计划书、需求调研报告、方案设计与解决方案、测试报告、配置文档、用户手册等等，每个阶段都要对所提交的工作产品进行评审，评审未通过的不能进入下一个阶段。

质量持续改进是在全面质量管理的基础上发展的，它的核心思想是对过程进行管理，控制各个环节的质量，目前最常用的质量持续管理的模型是PDCA环。P-为制订质量计划，高校的信息化工作小组和质量管理小组共同负责制订质量计划；D-为执行质量管理，由项目人员按质量计划要求对项目进行实施；C-为质量检查，由质量小组对项目各个阶段进行质量检查；A-为对检查的结果进行评审，在项目的每个阶段结束后由评审组对所进行的工作进行评审，达到目标的进入下一个阶段，总结成功经验并推广，未通过评审的总结失败教训，对质量管理工作中不足的地方进行调整。高校的IT质量管理体系中，需导入质量持续改进的理念，在信息化项目实施过程中严格遵循PDCA的循环规律，这不仅可以提高了项目交付物的质量，也可以提升信息化质量管理的水平。

4.2 IT质量管理相关流程的建立

工作流程是管理体系架构核心，一切管理工作都是以工作流程形式开展的，其目的在于将任务进行分解后，办理人员按不同角色、一定种规则来这些任务，这样既方便了任务的监控，提高了办事效率，也提升管理水平。结合高校的实际业务，IT质量管理体系主要包括了技术硬件采购管理流程、信息化项目质量管理流程、IT服务质量管理流程、IT质量信息反馈管理等。

技术硬件采购管理流程是对采购的技术硬件过程进行控制以保证采购的产品符合标书所规定的要求的工作流程。供应商将技术硬件供与高校后，高校人员将货物数量点清无误后组织验收人员进行质量检验。。技术硬件采购质量管理的目标在于保证采购物品符合信息化项目实施的要求，为信息化项目顺利实施作保障。

信息化项目质量管理流程是项目管理人员为确保项目能按既定的质量及目标要求而实施的管理性活动。这里的信息化项目质量管理主要指技术硬件实施类项目质量管理和软件开发与实施类项目质量管理。首先信息化工作小组与质量组经过调研后制定项目质量计划说明书，包括项目达到的质量目标、确定质量控制程序和控制手段等。其次，在项目的各个阶段过程中实施质量保证（QA），在每个阶段结束后实施质量控制（QC）。质量小组对项目的实施进行监督，保证项目按既定计划和流程实施，保障项目的质量。在项目的每个阶段结束后，质量小组负责对系统的测试而评审小组负责对交付物的评审，测试通过与评审通过后进入下一个阶段；未测试与评审通过的则找出缺陷原因，由质量组负责对问题进行追踪，直至问题解决，持续对项目质量管理中的不足进行改进。信息化项目质量管理目的在于保证项目能按最初既定目标完成，满足用户的质量要求。

IT服务质量管理流程是指IT服务提供者为IT用户提供信息化服务的质量管理流程。。

IT质量信息反馈管理流程是对信息化出现的质量问题进行记录、归类、分析原因、制定解决方案，监督整个过程直至问题被解决的管理流程。运维服务中心主动监控或用户提报信息化质量问题，由服务中心对质量问题进行记录、归类，再分派给相应的工程师进行原因分析和方案制定，最后交由实施人员按方案进行实施，直至IT质量相关问题被解决。

供应商管理体系建设方案范文5

关键词：油田企业；HSE监督管理工作；改进策略

0.引言

油田企业HSE监督管理工作指的是健康、安全、环境管理体系的总称，由于健康、安全、环境的管理是在实际工作中密不可分，石油企业将健康、安全、环境形成一个整体的管理体系是必然的结果。健康、安全、环境管理体系的形成和发展是油田企业多年管理工作经验积累的成果[1]。HSE管理体系中的十大要素是组织机构、职责、资源和文件控制，变更管理和应急管理，领导承诺、方针目标和职责，风险评价和隐患治理，供应商和承包商管理，运行和维修，事故处理和预防，装置或设施设计和建设，审核、评审和持续改进，检查和监督。HSE监督管理体系的核心是领导和承诺，承诺是HSE管理中的基本要素和动力。由于油田企业具有高温高压、有毒有害、连续作业等特点，在生产过程中具有较大的风险，因此需要强有力的HSE监督管理工作的支持。

1.油田企业HSE监督管理工作存在的问题

其一，HSE管理体系工作建设发展不够平衡。近年来，我国油田企业为了实现建设综合性国家能源公司的发展目标，广泛运用先进的安全的管理方式和生产技术，不断优化完善油田企业中的HSE监督管理工作，且具有一定的成效。但由于我国油田企业中的HSE监督管理体系建设工作的整体发展不够平衡，铺盖面不够广，使得一些单位对HSE监督管理工作认知不够充足，要求不够严格规范，管理工作执行力度不够，甚至HSE管理体系与实际工作脱节。HSE监督管理工作从整体上就缺乏基础性和长效性的措施[2]。

其二，油田企业中HSE监督管理人员的素质不够高。油田企业涉及到诸多领域的工作，包括采油、钻井、勘探、修井作业、石油储运、工程建筑等，在进行HSE监督管中，需要专业化的管理，因此就需要具有较高素质的专业管理人员。但目前我国油田企业的HSE监督管理人员知识结构、文化水平等差异明显、缺乏专业的管理知识和技能，对监督管理工作的标准规范掌握不够准确，现场的监督管理的力度不够，无法满足多领域、全方位、多专业的监督管理工作的需求。

其三，基层HSE监督管理结构不够完善。根据相关调查了解到，油田企业基层单位的HSE监督管理结构不是很健全，只在少数的修井作业、采油采气等具有高危险工作的单位建立了专业的HSE监督管理机构。部分单位的HSE监督管理工作由安全科代管，大多监督管理工作是综合部门的人员兼管的，甚至有些单位没有建立HSE监督管理机构。

其四，监督管理中的安全责任制落实不到位。即使油田企业整体上均建立了安全责任制，但在实际实施的过程中，落实不够到位。首先相关责任人员对自己的安全职责不够了解，对安全职责的制定只是为了应付上层管理人员的检查，徒有其表而已。其次，相关责任人员没有履行好自己的安全职责，对安全意识不够了解，认为安全与自己无关[3]。最后，大多工作人员具有等靠思想，均认为安全监督管理工作是专职监管人员的职责，将安全责任推卸给监督管理人员，使得直线责任和属地责任落实不到位。

2.油田企业HSE监督管理工作的改进策略

2.1深入推进HSE监督管理体系的建设并对其进行完善

。管理HSE管理体系的相关部门要根据油田企业实际情况，结合国内外先进的管理经验，建立完善适合本企业发展的HSE监督管理体系。另外，需要加强宣传和教育，使得全体员工提高对HSE监督管理工作的重视度，深刻认识到HSE监督管理体系建设工作的重要性、系统性、长期性，转变传统的工作习惯和思维方式，对HSE监督管理制定的规章制度要严格执行，积极参与HSE风险管理、制度完善、安全文化的建设。

2.2加强专业培训，提高监督管理人员的素质

由于我国油田企业产能建设的速度不断的加快，各项管理经营业务的不断扩大，从而对管理人员的素质具有更高的要求[4]。首先，要严格选用符合管理标准要求的人员，通过基层推荐、竞聘上岗、组织考核等方式选取政治素质较好、懂业务、会管理、责任心强、有活力的人员调配到HSE监督管理岗位。并对监督管理人员进行定期的业务培训，提高监督管理人员的业务技能、责任意识、大局观念。建立持证上岗的制度，实施业绩考核，采取优胜劣汰的方案，进一步提高监督管人员的素质。

2.3落实好安全责任制

各级领导要从大局角度出发，重视安全责任制的落实工作。将重视逐渐向重实转变，为员工做出表率。油田企业的各级监督管理的职能部门和人员要认真履行好职责范围内的HSE监督管理责任，由参与逐渐向负责转变。。

3.总结

要确保油田企业能够安全正常的运行，健康的发展，就需要HSE监督管理人员和其他管理人员共同努力，认真执行相关工作，将各自的工作职责落实到位。在企业的生产过程中，要加强安全生产的责任意识，将安全责任制落实到位，HSE监督管理人员要不断的提升自身的综合素质和职业道德水平，加强改进HSE监督管理工作，确保油田企业的健康发展，提高国际竞争力。

参考文献

[l]宁善文，朱鲁洋，等.HSE管理体系在油田企业应用的几点思考[J].中国石油化工，2012，15（07）：134-136.

[2]马国华，李朋.油田企业HSE管理体系建设存在的问题与对策[J].广东化工，2012，14（03）：112-113.

供应商管理体系建设方案范文6

关键词 集团管控 采购价格 体系构建

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。

1现状及问题分析

目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：

（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。

2集约化采购价格管理模式的设计

集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。

2.1基本目标

（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。

2.2基本原则

（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。

（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。

（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。

（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。

2.3业务模式

根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。

（2）非招标采购。。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。

3集约化采购价格管理模式体系的构建

集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。

3.1组织架构

为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。

下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。

下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。

子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。

3.2管理制度和流程

没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；。

3.4供应商管理

（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。

（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。

（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。

4采购价格管理实务中应注意的问题

4.1加强物资采购价格管理队伍管理

首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。

4.2加强采购价格分析能力培育

物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。

4.3提高采购透明度

采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。

4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制

竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。

4.5适时推行电子采购管理模式

据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。

参考文献

[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.

[3] 翟光明.采购与供应商管理[M].中国物资出版社，2009.