管理箴言

管理箴言

萍乡钢铁有限责任公司董事长、总经理涂建民

在工作中越运用企业文化，就越来越能感觉到企业文化带来的好处。企业文化是企业的核心竞争力，只有大家主动认同企业文化，共同打造萍钢的企业文化，才能最终实现“别人做不到的萍钢做得到，别人做到了的萍钢做得更好”的目标。 什么叫主动，什么叫被动？别人没干的事你干了就叫主动，别人干了的事你再干就叫被动，别人干了的事你还没有干就叫无动。

一个企业并不在于上什么样的生产线，产什么样的产品，关键是它的产品跟别人比有什么比较优势，当别人亏损的时候它还能不能挣钱，所以说，产品不是企业的核心竞争力，只有企业文化才是企业的核心竞争力。

炼铁必须为炼钢服务，炼钢必须为轧材服务，每道工序都要为下道工序提供稳定的原料，生产就是要达到这种境界，否则明年381万吨钢、400万吨材的目标就实现不了。公司明年的生产目标能否实现，与萍钢的竞争力息息相关，因为明年萍钢公司要通过挖潜多产35万吨铁、50万吨钢、70万吨材，不花一分钱、不进行投资达到了这个目标，就又进了一步，又实现了“先人一步，高人一筹”的效果。

一定要有全新的思路，思路的根基在哪里？就在企业文化。萍钢公司今后的决策、执行都要比别人高一筹，这就是真正的企业文化，达不到这点，讲企业文化就是空的。

要实现生产经营的可持续发展，必须考虑三个方面的问题：第一，进一步弘扬企业文化，巩固改革成果，最大限度地激活人力资源，实现人的积极性方面的可持续发展；第二，解决原燃料、设备等支撑条件的可持续发展问题；第三，解决技术的可持续发展问题。

建立正常的生产秩序是我们搞生产的命根子，是基础。要确保正常生产秩序，公司对外是市场经济，对内要执行严格的计划经济，各单位、部门执行公司内部计划经济越严格、越坚决，公司应对外部市场经济就越从容、越自如。

萍钢公司做任何事情，不要“书上怎么说，我们就怎么做；人家怎么做，我们就怎么做”，如果这样的话，萍钢公司“两头在外”的劣势怎么克服？萍钢公司非得做得和别人不一样，要敢于想，敢于改变。

市场竞争的法则不是计划经济，是市场经济。市场经济就是要横向比，什么叫“降低采购成本”；什么叫“卖了个好价格”？在同样的市场情况下比别人卖得好，才叫“卖了个好价格”；什么叫“技术经济指标高”？就是技术经济指标要比别人高。

我不担心战略危机，我现在唯一担心的就是我们萍钢公司企业文化的认同速度不够快，认同程度不够深，认同不够广泛，不够深刻。实现了这些认同目标，更大的战略危机萍钢一样能成功战胜，因为我始终坚信世界500强是人干出来的，我们不比别人差，别人做得到，我们为什么做不到？

我们讲“亮剑”是军魂，什么是军魂？军魂就是里面的文化；什么是企业文化？企业文化就是企业里面的军魂。

企业管理要以人力资源开发、财务、技术创新为中心，其中人力资源开发是根本中心。

人才引进上思想要，引进五个人，有两个很行的话就保本，有三个很行的话企业就赚了。

萍钢公司把企业文化当成核心竞争力打造，就是要大家转变观念，按市场经济规律思考问题、判断问题和作出决策。

“依法经营，按章纳税”是市场经济对企业的一个基本要求，也是萍钢企业文化的一个内涵，是企业长期稳定、持续发展的经营之道。

既然选择了市场，就应该按市场经济规律、思路去办事，只有这样，企业才有生命力。

企业应该是商业法人，在商就要言商，言商就是要追求效益，并不是说追求效益就是唯利是图，这两个概念不是全等的。企业要为社会作贡献就必须赚钱，否则，第一没有税收；第二不能创造更多的就业岗位；第三不能带动地方经济，没有效益，员工收入也提不高，怎么去作贡献呢？

没有危机意识就看不到将来的危险，就不会针对将来的危险去采取战略措施。萍钢公司不要看到现在赚钱，这是个机遇，要赚得到；同时，即使价格掉得再低，萍钢也要有信心，要做到：“别人亏本，我们要赚钱，别人赚钱，我们要赚大钱”。

萍钢公司一定要发展，要进步。什么叫市场经济？从供求关系来讲，市场经济就是供大于求，是竞争型的。竞争是残酷的，而且，萍钢公司打造的竞争优势不是一蹴而就、一劳永逸，是动态的，你不进步，人家就超过你。

失败者找借口，成功者找教训。萍钢公司的座右铭是“永远的危机，不懈的追求”，立足点就是要不断反思，不断地查找自己的不足和差距。

以方便为原则组织生产是极端错误的，现代市场经济规律下，对内必须执行严格的计划经济，对外才能形成拳头打向市场。生产组织必须以经济效益为原则。

想办法去寻找市场上的空白、然后填补空白、从中赚钱的思路是错误的，因为：第一，市场经济肯定是供大于求的，供不应求是计划经济；第二，你今天生产出市场上的空白产品，明天市场上这一产品就会铺天盖地。所以，真正体现萍钢公司竞争能力的就是萍钢公司的企业文化，以及在企业文化领导下我们不断地自我加压、不断地进取、不断地提高管理水平，这才是真正的竞争力。

一个企业最大的问题是生存问题，解决生存问题最根本的手段是发展。 我们的定位要准确，不要老和国有企业比，要和优秀的民营企业比，比成本，比盈利能力，将来的市场竞争肯定是民营企业之间的竞争。

我们必须要有创新式思维，并非书本上讲的那样，其实还有很多管理模式，萍钢公司为什么不敢去创新？只要能实现管理成本最低、管理效能最高，就是最好的管理模式。

什么是战略？有人认为：第一，原燃料从哪里来？第二，产品卖到哪里去？如果按照这种战略思想，萍钢公司就没有必要生存，他们忽略了人的因素，低估了萍钢团队的力量，但是我告诉他，萍钢公司就可以创造奇迹。

企业文化要从灌输变成主动认同，在主动认同的过程中，中层及以上的干部是表率。只有每个层面都主动认同企业文化，这样的团队才是拖不垮、打不烂的，这样的团队就最终能战胜市场上的一切困难。

企业上上下下的积极性有没有调动起来，决定了企业的管理水平；企业的管理水平决定了企业的成本，决定了企业的竞争力。

现在是市场经济，什么叫标准？用户的需要就是标准，市场的需要就是标准，国家标准实际上是对企业最基本的要求。

对于萍钢人来说，不管市场如何变化，最重要的是做到“战略上以一当十，战术上以十当一”，眼睛向内，练好内功，唯有如此，我们才能切实将企业内外的每一次变化变成企业发展的机遇。

对于“两头在外”的萍钢，要争得自己的生存发展空间，就必须实事求是、奋力拼搏闯出一条自己的发展道路，就必须做得比别人更优秀；面对激烈的市场竞争，进攻是最好的防守。

企业文化的生命力在于对其精神实质的深刻认同，更重要还在于实践，把它变成一种行之有效的工作方法。

企业的竞争力取决于对企业文化认同的速度、深度和广度。当我们每个人都能主动认同和实践企业文化，切实落实执行力，充分发挥创造力、企业的凝聚力、战斗力和自我修复能力必然特别强，我们必定能战胜一切危机，创造更多的奇迹。

企业发展的真谛在于：生存是目的，发展是手段。这既是企业自身的需要，也是像做人一样做企业、回报社会的需要。

萍钢公司所有的干部经过这么多年的锻炼，思路必须清晰：第一，生存是企业的根本，发展是生存的手段，这也是“发展是硬道理”的理论在企业的实践和运用；第二，一定要看到萍钢公司“两头在外”的先天劣势。别人这么做，我们也这么做，就会始终摆脱不了困境，只有我们的发展思路、决策力和执行力与别人不一样，我们才能生存，这也符合经济学市场竞争讲究差异化的观点。

诚信经营是企业“像做人一样做企业”的需要，也是市场经济的本质需要。在市场经济发育不完善的阶段，一些不诚信经营的企业可能成本很低，但我们要看到，诚信经营实质上也是有投入产出规律的：诚信经营要成本，但花了成本一定会获得最大化的产出；不诚信经营可能成本很低，但是他将来却必定会付出很多。

一个人总要有一个积极的态度，否则就没有社会进步。有这么多积极的案例，比如把信送给加西亚、鲁宾逊漂流记等等，不都是积极的态度吗？公司领导应该要有这个境界，不能抱怨外部，你再抱怨，外部也就是这个样子，抱怨只会分散注意力。要用更强的责任心，更周密的计划，更积极的行动，更多的预想去积极应对变化。领导就是要经常应对不正常的事情。

出现了困难，也就是说萍钢公司的内外部环境发生了变化，这对一个弘扬“事在人为，志在超越”精神的企业来说，应该是一个机遇。因为大家都有困难，面对困难的态度不同，认识不同，应对方法不同，就会有不同的结果，这样就会为企业在应对困难的过程中创造发展的机会。

我曾经讲过一句话：萍钢除了管理一无所有。很多人不赞同我这个说法，我搞了那么多年的企业，认为它是一个真理。无论从哪个条件分析，萍钢不比别的

企业有优势。萍钢有优势的地方就是有一个好的企业文化，有一个好的精神状态，同样的困难我们应对的思路、态度跟人家不一样，就会产生商机。

一个精神状态好的人，出了问题绝不会去找借口。成功者总是时时都在总结自己的过去，吸取教训，反思管理。

每个口子、每个部门都必须在分管副总的领导下开展工作。因为有可能一件事情站在一个部门的角度是对的，但站在公司全局看实际上刚好是错的。如果每个部门都各自为政，就很有可能产生“合成缪误”。公司上下必须“一盘棋”，局部利益要服从整体利益。

市场经济有一个特征：企业对市场所有信息，包括信息都要敏感。一个企业市场化程度越高，它的竞争力必然会越强。作为企业，市场化最大的特征就是对外捕捉信息的积极性提高了，对信息反应的灵敏度提高了。同样的，职能部门有的不直接面对市场，但对公司内部发布的信息要敏感。

萍钢公司的企业文化是鼓励大家去闯的，公司对创新是充分肯定的，欣赏和保护大胆往前闯的人。因为是创新，所以必然比别人更容易犯错误，碰到这样的问题，公司肯定是加大力度支持，确实造成损失的，酌情给予处理，这也是促使创新者在创新时考虑问题更加周密。“容许创新犯错误，但不容许不创新。”这样才能形成创新的氛围。

一个企业的文化好不好，有没有活力，最终是看干部员工的积极性是不是调动起来了。干部员工的积极性高不高，就是看你工作主动不主动。

现代企业管理，没有一件事情是一个部门可以完成的。要想完成一项工作，作为这项工作的主要任务承担者，除了组织本部门的工作以外，还要主动担当起加强横向协调的责任，提高横向协调的艺术。

萍钢公司要解决的问题是什么？不管是过去、现在还是将来，都是通过以改革为动力，培育企业文化，最大限度激活人力资源。

萍钢公司的发展，一定要把提高萍钢员工的物质和文化生活水平作为我们一切工作的出发点和落脚点；萍钢公司的改革，始终要坚持依靠和得到员工的理解、支持和参与，否则，萍钢所有的改革发展举措都不会成功。

生产问题不能就生产搞生产，承包经营只是一种形式，它在深层次上是推行人事制度、分配制度的改革，目的是激活人力资源，以此来增强责任心，开拓思路，促使公司整体生产经营水平大幅度提高。

事实再次说明：改革才有活力，改革才是动力。包括萍钢公司改制，寻求的就是这么一种动力，企业不改革，产生动力的机制就没有，改制为我们创造改革机会构筑了有力的支撑。

成本是企业的生命线。强化成本意识，实质上就是强化企业的生存意识。 经济发展总是有规律、有一定周期的，但是不管在那个周期，不管是在下降通道，还是上升通道，牢牢抓住降成本总是没有错的。

观念决定思路，思路决定出路。眼睛向不向内，找不找自身原因，看同样的问题会得出不同的结论。

很多事情能不能做成，跟我们的思想认识有关系。做什么事情首先要有信心，要敢去做，如果一开始就想到不可能，出了问题就找外部原因，那还叫萍钢精神？人努力不努力结果是不一样的，首先不要自己给自己关门，一关门就把机会丢掉

了。一定要有一个好的精神状态，要看到人的积极性、主观能动性可以改变世界，正如一句广告词：“一切皆有可能！”。

萍钢公司“两头在外”的劣势暂时是改变不了的，那我们应该怎么做？唯一要做的就是萍钢公司要和别人不一样，发挥企业文化的优势，使大家认识不到的事情我们能认识到，大家都认识得到的事情我们要先做到。

“成功者找办法，失败者找借口”。成功者总是找办法，总是不断地总结、查找自己的不足，失败者则一天到晚找借口。

事故是“一万”和“万一”之间的关系，事故发生肯定是意外，不意外不会有事故。作为领导就是要预防这些想不到的事，不让它发生；就是要在问题发生后，客观地分析问题，眼睛向内找到产生问题的根子，抓住问题的本质解决问题，这样才能从根本上消除事故，管理才会进步。

高炉生产的外部条件稳定是相对的，不稳定是绝对的。正因为这样，炼铁要加强自己管理的力度，要有制度，要建立“防火墙”，防止外部条件变化对生产造成影响，这就叫眼睛向内。

观念决定思路、决定态度。如果眼睛不向内，就会导致看问题不客观，导致最后的结果是错误的。

市场生存法则中最根本的淘汰标准就是成本。不管市场如何变化，也不管企业赚不赚钱，关键还是取决于企业的成本在全行业中处于什么位置，也就是企业的相对竞争能力如何。

要把降本增效摆在企业最突出的位置，这是关系企业生死存亡的问题，是企业永恒的主题，那怕是企业盈利水平很高的时候也要有这种忧患意识。

对企业来说，生存是最大的目的，发展是根本的手段；同样，资本运作是企业发展的一种手段，不是根本目的。所以，充实资本、调整结构是为了从本质上提高企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力，通过企业长期健康的发展来获得效益，获取更大的社会资源支持，与此同时承担更多的社会责任，包括对员工负责，对地方财政作贡献，关心社会上的弱势群体以及关心社会公益事业等。

尽管市场变化这么快，公司上下首先要坚定信心，萍钢是有相对竞争力的，“没什么大不了的”这句话应该成为萍钢的口头禅。对于当前的严峻形势，我们要从战略上藐视它，从战术上重视它，如果我们应对得好的话，就可以实现我1997年讲的那句话：要倒别人先倒，倒在后面就可以不倒。

萍钢公司应对当前的困难首先要有信心，每一个人都应该像《亮剑》中李云龙说的那样，首先要敢于亮剑。企业也是一样，生死完全取决于自己，首先要敢于亮剑，如果剑都不敢亮出来，不敢与市场去争斗，那怎么能做好企业呢？

当前我们要做到两个“跳出”：跳出萍钢看萍钢，看整个钢铁行业，看全国，看全世界；跳出简单的盈亏来看企业的生产经营。就可以发现：第一，目前的困难是全行业的；第二，在应对这些困难方面，萍钢是有竞争力的，就会更有信心。

管理挖潜、通过管理保障技术挖潜永无止境，萍钢要不断地对标挖潜，走优化结构、降本增效的路，只有这样才能真正地提高萍钢长远的竞争能力。

看问题格调要高，要站在更高的位置。企业在面对当前困难的时候，如果没有战略眼光的话，肯定会将全部精力都放在“今天怎么过，明天怎么过”上面。我们在应对“今天怎么过，明天怎么过”以外，还要应对“后天怎么过”。

现代管理职能都是交叉的，甚至可以下结论：没有职能不交叉的管理。职能交叉管理要搞好，首先取决于相关职能部门和牵头职能部门的态度，那就是要对公司高度负责。

很多事情都是机会，如果我们不把这次危机看成是机会，仅仅只想着渡过难关，那整个企业的格调就会比较低，眼光也会比较低，就不会站在更高的高度来思考问题。

什么事情都是人干出来的，关键是要重视和有责任心，责任心到位了，相信任何事情都能做好。

对待任何事情都要有信心，有信心就能坚持下去，坚持下去就会带来好的效果。

在应对危机的过程中，我反复强调：要跳出萍钢看萍钢，跳出盈亏看经营。所谓“跳出萍钢看萍钢”，就是萍钢不仅是为自己而活，还要承担社会责任，要为社会贡献税收，创造就业岗位，要保证员工能依靠企业生活得更好。

有人说了这样一句话：如果有一壶水，自己喝：有一桶水，家里人喝；如果有一条河或一条江，就让社会喝。我们的企业就要创造这样一种境界，我们是为社会活着的企业，不是为自己、为小团体而活着的企业。有这样的胸怀，做事就肯定非常大气，就会得到社会的广泛认同。

优秀的企业文化要变成生产力。优秀的企业文化本身就是生产力，它还要反映到生产力水平上来，如果企业的生产力发展快了，就说明你的企业文化是优秀的。

十一年改革发展凝聚形成的企业文化，决策先人一步、高人一筹和执行的高效有力，是萍钢战胜危机的重要法宝。应对危机的过程是公司上下扎实践行企业文化的过程，也是企业文化在实践中进一步巩固、发展和升华的过程。

什么是高附加值产品，什么是低附加值产品？我们要市场的眼光来看待这个问题。赚钱多、增值多的产品就是高附加值，相反效益不好、增值少的产品就是低附加值。

萍钢公司要生存发展，必须做到两条：第一，对社会负责，牢记我们办企业的宗旨“萍钢是为社会活着的企业”；第二，具有相当强的盈利能力。

萍钢公司是为社会活着的企业，只有这样，企业才能基业常青。企业有责任感，考虑问题的思维方式就会跟别人不一样，最后得到的回报是全社会的支持，企业就会发展得更好。

企业管理最大的事情就是谋局、谋势，不仅是下好这一步棋，关键还是想到后面几步棋怎么走。

无司作出的决策对部门是否有利，为了企业整体利益，部门都必须执行：第一，下级服从上级是作为一级组织所必须具备的纪律；第二，公司是站在整体看问题的。没有任何一件事情的整体和局部是完全一致的，现代企业管理没有一项管理是可以通过一个部门，甚至是一个公司领导就可以完成的。

生产组织一定要有全局观念：首先，要跳出本单位看问题，要考虑如何为上、下游工序创造好条件；其次，在精心组织的前提下要循序渐进。

降成本，拓市场，增产量，保增长之间是存在因果关系的；企业没有降成本，没有低成本优势，就不可能拓市场；没有低成本优势，成本超过了边际利润，就不可能增产；不能拓市场、增产量，就不可能保增长。

保增长既是萍钢自身的需要，也是社会的需要。萍钢是为社会活着的企业，应该为江西经济发展贡献我们的一份力量。

成本高低决定企业的整个生产方针、生产经营战略和策略。企业只有把成本降下来，有边际利润才能满负荷组织生产、大幅度增产。所以，降成本是基础，是贯穿全公司工作的主线。

经济发展不可能是直线的，要上行是振荡上行，要下行也是振荡下行，都是曲线的。是直线就会“短命”，只有振荡上行才有基础，才可以不断地巩固，才能托住这种上行。

市场越是低迷、价格越在低谷的时候，就是我们练内功的最佳时期。只要我们工作努力，只要我们所有的中层干部充分发挥团队精神，全公司上下形成“一盘棋”，我们依靠管理和技术降成本的水平又会取得一个突破性的进展，又会把当前的困难变成一个机遇。

萍钢能发展到现在，获得了方方面面大量的支持，所以，萍钢要感恩于社会，萍钢必须为社会活着，不为社会作贡献，企业就没有存在的价值。从另外一个角度说，企业要调动的不仅仅是企业内部资源，还要学会站在更高的层次调动社会资源来维护企业利益，因此，企业要为社会活着，虽然这要花成本、花精力，但能使企业得到社会更广泛的支持。

萍钢公司是关注市场但不依赖市场。公司当前首先要考虑的问题不是市场什么时候好转、金融危机什么时候过去，而是要做到在市场低迷的情况下也要赚钱，在市场好的时候，企业就更能赚钱，社会贡献就更大。

钢材价格和原燃料价格有个比价，全社会有个平均利润空间，各个企业的成本到底是拓展这个空间，还是缩小这个空间，就决定了企业的盈利空间。所以，企业的盈利能力取决于企业的成本实力，对企业来说，最重要的还是要把成本降下来。

对企业来说，整个市场需求在下降，并不意味着每个企业的市场需求都要同等地下降，也不是说每个企业的市场需求都必须要下降，这就是竞争的差异性。

对于当前钢铁市场的大势，要自己多用头脑去分析，不要人云亦云。首先我们看待现在所有的市场行为，必须站在中国经济社会发展的历史长河中去看。

公司上下要真正深刻领悟萍钢文化，要坚定不移地相信萍钢文化的力量。萍钢将来的发展速度取决于什么呢？首先取决于我们这些管理者认同企业文化的程度。认同程度要深，看准了的路、看准了的事，就要坚定不移、毫不动摇地一直往前走。

萍钢有这样的文化非常棒。现在也可以自豪地说：哪怕是一场地震把萍钢震没了，我们又可以很快建起一个萍钢。为什么？因为我们有优秀的企业文化，有市场化的头脑，这样就能做到：第一，看市场机会比别人准；第二，抗市场风险能力比别人强。

企业要做到“先人一步、高人一筹”，管理思想和行为就必须比别人更超前，虽然走在前面承担的风险最大、压力也最大，但是一个问题有两个方面，风险很

大，受益也高，把最大的风险化解掉了，就获得了最大的受益。

萍钢的核心竞争力是企业文化，包括经过企业文化熏陶的中高层领导、科职干部以及后备梯队的干部，今后兼并重组，肯定是萍钢派人过去参与管理，输出萍钢的文化、管理和技术，就像“盖图章”一样的发展，萍钢人应该要有这样的雄心壮志。

实际上萍钢公司十二年发展壮大的过程，就是思想观念不断变化的过程，也是不断消除内耗的过程。事实已证明，萍钢公司的核心竞争力是企业文化，只有企业文化才能使企业产生一种永远前进的不竭动力，这是别的企业难以效仿的，这才是差异化。

萍钢的文化决定我们要有一种精神状态，要干就干好。现在公司马上要打造千万级，这是第一步。事情都是人干出来的，世界500强也是人干出来的，别人能做得到，为什么萍钢人就做不到呢？既然我们说我们的文化好，那就什么事都要能干得成。

萍钢公司之所以能健康快速发展：第一，很好地平衡了社会利益、利益、员工利益、股东利益和客户利益，强调的是发展和社会和谐；第二，全体员工思想观念的进步，尤其是中高层管理人员企业文化的落地，支撑了萍钢公司的改革与发展。

“和谐创业，科学发展”是萍钢十二年改革发展的一条红线和主线。和谐创业，根本的、核心的问题是“以人为本”。萍钢公司的管理始终贯彻了“以人为本”的理念，始终坚持让员工理解、支持、参与企业改革和发展，始终坚持在企业的发展过程中，让社会、、企业、员工、股东共享发展的成果，使各方利益得到了很好的平衡。

公司上下要大兴沟通之风，从公司层面开始，包括二级单位以及二级单位下面的科级单位，要采取多种形式沟通，把企业文化搞活，把企业的思想政治工作做活。分工不同会带来看问题的不同，普通员工的思想要跟管理人员完全一致是不可能的，那么就要加强沟通，而不能靠行使权力来迫使员工按照管理人员的想法去做。我一直强调，萍钢公司的改革发展要得到员工的理解、支持和参与，理在第一位。

一个企业的执行力高不高，取决于公司上下尤其是中层及以上管理人员对企业文化的认同。企业靠行政命令和靠自觉所产生的战斗力是完全不一样的。只有自觉，才会有思想一致、行动一致，这样的企业才有战斗力，才能发展得更快。

金融危机下，市场肯定是供大于求的，有很多企业要“关门”的，问题是这样的情况会落在谁头上。萍钢公司为什么敢发展？第一，基于对后市的判断；第二，即使市场阶段性地出现供求关系倒挂，萍钢要凭低成本仍然有竞争能力，甚至做到在市场最困难的时候，还是发展最快的时候。

萍钢公司之所以能得到社会各界的支持，是因为始终坚持了“科学发展，和谐创业”，在发展的同时兼顾社会效益，对社会尽责任。企业最大程度的尽社会责任就是要快速发展，只有这样，才能创造更多的税收、增加就业岗位和更好地关心社会公益。

萍钢公司要防范风险，关键是要贯彻企业“为社会活着”的宗旨。“得道者多助，失道者寡助”，只有真正为社会活着的企业才有生命力。

人首先要有信心，要去发现潜能，而不是天天去看到困难，好的精神状态、好的追求、好的目标，才能发现问题，解决问题，才能取得主动，不会被动。

一个企业的负责人，一个管理团队，他捕捉市场机会的能力来源于他企业文化落地的程度。不同的企业文化会产生不同的结果，积极的企业文化，会使他用积极的心态去看市场，就一定会寻找到企业快速发展的机会。

萍钢公司之所以敢在钢铁上大胆地前进，是基于两个判断：第一，对国家产业形势的判断是国内钢铁不过剩。即使是产能过剩也不等于产量就有这么多，产量多少最终是由市场需求来决定，不是由产能决定。而且市场经济的规律本来就应该要过剩，只有产能过剩才有竞争，有竞争才有提高；第二，即使产能过剩，也有一个落在谁头上的问题。怎么都落不到萍钢头上，因为萍钢有低成本实力，坚持打造了低成本优势，打造了低成本运行的机制，假使出现阶段性的过剩，我们也能抵挡。所以萍钢公司敢于不断发展。

企业发展快了，企业的生命力就越顽强，社会贡献也越大，抗风险的能力就越强，就能得到社会更多的尊重，获得的社会资源也越多，将来的发展空间就肯定更大，企业再发展就更好了。所以说，企业发展不了就不能解决生存问题，生存得好了，就能加快发展。

企业的发展总是在调配所有资源，作为一名企业管理者，如果要站在更高的高度来搞好企业的话，就应该站在一个更高的高度来调配所有的社会资源为企业服务，不仅仅是企业内部的资源，而是企业内外所有资源。企业发展好了就有利于调配社会资源。

对于萍钢来说，我还是说这个话：第一，对形势判断要准确。我们的判断归根结底就是一句话钢铁产能不过剩；第二，对企业适应市场能力的判断要准确。只要我们打造了低成本优势，就算市场出现暂时的需求不足，或是阶段性、结构性的产能过剩，依靠低成本优势，我们也可以挤占市场。因为萍钢公司有着优秀的企业文化，能打造好低成本运行的机制，所以不管市场发生什么变化，供大于求也好，供不应求也好，萍钢将始终是一个越来越健康快速发展的企业。

决定企业生存的是什么？尤其是作为一家民营企业，做大了以后要如何去保护自己？刚开始我们说成本竞争力决定企业的生死存亡，发展到第二个阶段的时候，提出环保、安全、成本竞争力决定企业的生死存亡。而现在从更高的层次思考，企业要生存，环境、支持是第一资源。企业要获得支持不外乎是两条：第一，企业自己做大做强，依法经营，诚信经营；第二，企业做大做强以后，社会少不了你。所以企业要为社会活着，只有这样，企业才能青春永驻，才能真正地防范风险。

搞好生产是企业应对市场变化的根本。因为企业的优劣势之间会相互转换，只有生产过硬，靠这获取的低成本竞争力才是根本的、长久的、不可动摇的，其它的都有可能发生变化。

企业发展越快，压力也越大。企业发展壮大以后，既得到了社会各界的尊重，同时社会期望值、员工和家属期望值、期望值也越高，各种矛盾就会凸显，所以企业一定要依法经营、诚信经营。

萍钢公司的竞争力在哪里？在于企业文化。萍钢文化当中有两个核心内容：

一是“事在人为，志在超越”的萍钢精神，就是不管外部形势如何变化，我们始终是充满信心的；还有一个是“眼睛向内，功夫下在自己身上”的管理方略。什么叫机会？机会是在变化中产生的。就像我们说的赛车，直道上超车很难，大多数是弯道超车，弯道上才能考验你的眼光、智慧、技术、能力和胆魄，有这些你才敢于弯道超车。所以市场变化了，萍钢公司应该积极地看，这又是萍钢发展的机会。

萍钢公司应对市场，搞好生产是基础，切实做到以不变应万变，靠自己的实力，真正把能源消耗、把成本降下来。最终还是这句话：一个企业不在乎生产什么产品，关键是把每个产品的成本做到最低，这才是竞争力。

萍钢文化好带来的结果是决策力强，执行力强，企业应对外部形势变化的能力强。只要团队和文化在，萍钢就能做什么成什么。 生产系统有很多岗位，很多环节，往往一个环节出问题就会打断整个生产链，只有将每一个员工的积极性都激发、调动起来，才是对生产真正的掌控，才能实现企业整体目标。

无论是安全生产管理和建立生产长效机制的需要，还是企业战略的需要，都离不开班组建设的坚强支撑。执行力的关键在班组，班组的执行力能到位，整个公司的执行力就能到位，企业决策就能得到落实，所以班组是企业的细胞，班组强则企业强。班组强的表现是“事有人管，有人管事”。

考虑企业的生存问题是企业一把手的重要责任，没有什么比企业生存更重要。生存是为了今天的生存，发展也是为了生存，是为了明天的生存和更好的生存。什么这个利益、那个利益，企业后续能健康生存、快速发展就是最大的利益。 降成本是一个永恒的主题，企业要有竞争力，就是靠成本。萍钢公司坚持以成本为中心这条路一定要走，要非常刻意地去追求成本的降低，而不要去刻意地追求产量的高低，以产量大幅增长来降低公司整体成本的做法基本上告一段落了。

炼铁成本不要总和以前比，要比就和别人比，和全国平均水平、前四分之一方阵比，因为市场经济是横向比较的，计划经济才是纵向比。一定要记住萍钢公司存在“两头”在外的先天劣势，必须靠后天弥补，不比别人强，成本怎么降下来，企业怎么能生存？

企业管理的关键不外乎就是两个方面，一是带领企业不断自我加压，一是不断调动企业上下的积极性。

企业的核心竞争力是企业文化，而企业文化是在企业机制的“土壤”里产生的，有什么样的“土壤”，就会催生什么样的文化，就决定了企业有什么样的经营思想和做法。

现在企业要获得比较好的效益，确确实实要“抠”字精神当头，如果不创新，不把成本抠下来，今后我们的成本要处于领先地位、要实现比较好的利润就有难度了。因为你能做到的，别人也慢慢能做到，进步慢了也会被淘汰。

还是这句话：管理挖潜永无止境。降成本要从宏观层面考虑问题，要想很多办法，不能光凭一个方面，方方面面都要用最少的投入获取最大的产出，思路要宽广，胆子要大，要敢于思想。总而言之，降成本，根子还在于弘扬萍钢企业文化。

真正企业文化建设到了炉火纯青的地步，企业就是联合舰队，每一个战斗单元都会自我产生动力。

萍钢的发展速度取决于我们认同企业文化的速度，如果萍钢企业文化能变成我们每个人、尤其是中层以上干部的自觉行为，所有工作不是靠上面去压，而是自己的内生动力强烈要求自己这么去做，那就真正体现了萍钢的不一样，那就是萍钢最大的核心竞争力。

推动企业文化落地，高层领导主动践行企业文化是关键，中层干部主动践行企业文化是重点。只有当弘扬企业文化从必然王国到自由王国，企业文化从被动灌输到主动认同，企业才会形成从高层领导开始，不断往下传递压力，不断地改变企业的局面，企业才会充满活力。

干部很重要的一个方面就是要摆正自己的位置，考虑任何问题、做什么事情首先要定好位：要清楚自身的职能是什么，该干什么，该承担什么责任。尤其是分公司领导要准确定位、升位思考、心怀目标、坚定不移，第一位的就是要服从公司的总体发展战略来思考问题。

认清形势、统一思想的目的就是一句话：端正态度，态度决定一切。公司上下必须认识到三个客观事实：第一，纵向比，萍钢进步很快，这是毋庸置疑的客观事实；第二，横向比，还有差距，也是一个不容否认的客观事实；第三，通过对标挖潜、调整结构获取效益，是企业的客观要求。 节能减排是萍钢公司要取得效益、改善环境，适应哥本哈根会议对中国节能减排产生的效应，获取企业在、法规上的生存权的需要，也是对人类的健康、环保负责任的需要，所以无论从哪个角度来说，节能减排都是重中之重。

萍钢公司新的发展目标，任务艰巨，但很光荣，完全可以做得到。最大的资本是什么？就是我反复强调的，萍钢近十三年发展是一个不断把萍钢做大、做强的过程，现在萍钢发展已经进入了一个新时代，就是依托强大的萍钢，推动实业迅速发展。 为什么叫“千万级”，而不叫“千万吨”？因为它代表了企业规模的一个级别，是一个数量级的变化。产量能否全面跨越“千万级”，对社会各界对萍钢的看法，对今后我们实施重组，都有非常重要的影响；对我们能不能突出主业，把主业做强、做大，再去延伸产业，实现“十二五”战略目标，都至关重要。所以公司上下对这个重要性一定要再认识。 孔子说：“三人行，必有我师焉”，其深刻含义是什么？三个人中肯定有人在某个方面比你强，即使这个人有缺点或缺点很多，不是全面都比你强，都应该向他学习。萍钢公司就应该这样，尽管有的企业在其它方面不如萍钢，但只要有一个指标比我们好，我们就要老老实实向别人学习。如果没有这个心态，对标挖潜就会搞不好。

我早就强调过一个观点：损害客户正当的利益就是损害企业自己的利益，无论是“左”的、“右”的，都要反对。萍钢公司一定要规范、保持原燃料这个巨大市场运作的公开透明性和公正性。只有这样，才能吸引更多的客户到萍钢来供应原燃料，萍钢才有更多机会选择更优秀的客户，才会形成一个长期、稳定、质量可靠、价格低廉的采购市场。同样，在产品销售市场上也是如此。

站在一个企业领导人、最高管理者的角度，最重要的不是简单地在现有基础上如何经营好这个企业，而是要超前探讨企业今后怎么发展，发展空间在哪里。 我们要看到萍钢的优势，萍钢这十四年来在把握企业的发展方向上至少有三点值得肯定：一是打造千万级的钢铁主业平台，为节能减排、优化结构拓展了巨大空间；二是打造了积极向上、健康的企业文化，这个企业文化得到了公司员工认可和社会的广泛认可；三是打造了一个方方面面都和谐、共赢的经营环境，获得了包括的高端支持、银行的支持以及客户的支持等。

搞企业要懂政治，但是千万不要去玩政治。萍钢要有大智慧，企业真正要做长久，就要讲诚信、规范运行，不断地发展，不断地为社会作贡献，这样企业才能得到社会各界的支持。

在钢材市场非涨即跌、大涨大跌的情况下，企业有盈亏是很正常的，关键还是一条：企业一定要有很强的吨材盈利能力，企业要关注的是社会平均利润空间。社会平均线是死亡线，全年你的利润比社会平均利润高，你就能生存，道理就这么简单。

萍钢要获取效益靠什么？无外乎还是三个环节：一是降低原燃料采购成本；二是生产以节能减排为中心降低加工制造成本；三是销售提升品牌、提高价格。 降成本要全方位，要从采购、生产、销售、结构等方面作出全面分析、全面平衡。低成本的概念不仅仅是制造成本低，实际上应该是产品到达市场以后、包括物流等成本在内形成的综合成本低，这样企业才会有竞争力。我们要贴近市场，就应该盯着市场去算账，否则很多潜力就看不到，挖不出来。

还是这句话：管理挖潜永无止境。降成本要从宏观层面考虑问题，要想很多办法，方方面面都要用最少的投入获得最大的产出，思路要广，要敢于思想。总而言之，降成本，根子还在于弘扬萍钢企业文化。

萍钢的宗旨是“为社会而活”，有这种强大的责任意识，质量管理就应该制订出比国家标准还高的标准，以此来要求自己，以此来组织生产。在此基础上，各个分厂、班组要制订高于企业的工作标准和质量标准，通过层层保证，使萍钢产品最终在市场上成为“第一品牌”。

要严格执行质量管理体系，让每一个违反制度的人都受到处罚，付出违反制度的成本，有了这个基础，加上公司高层领导提出更高的要求，两者结合起来，最终萍钢才能真正实现质量领先、成本领先，公司才能真正实现持续健康发展，在“十二五”期间取得飞跃发展，让社会、、员工、股东、上下游客户等各个方面都对萍钢满意。

从企业来讲，对社会负责，为社会提供优质的产品，是企业应该具有的责任；从生产单位来讲，责任就在于带好队伍、搞好生产。“带好队伍”不是简单的一句话，要通过教育与管理相结合，让员工变成对社会有责任感的人。

萍钢公司是一个对社会负责、为社会而活的企业，我们的愿景是“百年萍钢，造福社会”。如果我们的社会信誉度不高，我们的安全、环保、质量以及主动积极落实等方面，不能作出一个优秀的表率，不但企业发展有风险，也与我们的企业文化格格不入。

萍钢公司要全面树立第一品牌形象，对于质量问题：一是要有及时通报的机制；二是要有迅速处理、及时反馈的机制；最后还要从管理上建立防火墙，管理

部门要追究管理责任，查出管理漏洞，切实建章立制。要像抓安全事故的“三不放过”那样，来不得半点含糊。

萍钢公司为什么要这样去打造品牌，第一，这是时代赋予萍钢的责任，萍钢今年产量1000万吨，明年1100万吨，除了150万吨是板材，有950万吨是线螺，全国最大；第二，我们不是说打造了优秀的企业文化吗，我们的产品就要与企业文化相匹配；第三，我们不是说建立了企业内外良好的环境吗，如果连我们的产品都不值得信赖，别人为什么还要继续支持你这个企业？

要巩固深化改革成果、夺取8月份全面丰收，核心是建立生产长效机制。而建立生产长效机制又有两个关键问题，一是干部要有强烈的责任心，要有大局意识；二是严肃制度管理，大力倡导“热炉定理”，形成“热炉”效应。

严肃执行企业制度，实际上就是在严格执行国家的法律法规。国家法律法规在企业内部是通过制度表现出来了的，包括质量、安全、环保等方面的问题。所以遵守企业内部制度，也是在遵守国家的法律法规，这不是儿戏。

萍钢作为一级社会组织，承载了太多的希望。要让所有的员工都珍惜萍钢，爱惜萍钢，把萍钢当作自己的家，为萍钢的发展感到自豪，只有形成这种氛围企业才能生存发展，才能在社会上占有一席之地，企业发展才会走上良性循环。

萍钢下一步发展有两个是不能忘本的：第一个，我们是一个以钢铁为主业的企业，已经有1000多万吨规模，能支撑我们下一步快速发展的，就是钢铁；第二个，我们有2万多名在册员工，3万多名员工家属，承载了太多的责任和期望。所以，萍钢要有一个明确的思路，一个大的方向、大的原则，就是实业报国，一定要突出钢铁主业，这实际上是一个很大的社会责任大的课题。

一个企业有没有生存能力，关键是她对社会的贡献大不大。搞企业的人要懂政治，当前最重要的就是要越来越关注以人为本，越来越讲究社会公平，这不仅仅是中国党的执政理念，也是一个社会潮流，甚至是世界潮流。

萍钢对内一定要抓好“科学发展，和谐创业”两条主线，对外一定要树立一个理念：萍钢在为社会尽责任、为社会作贡献的方方面面，应该去追求最高境界，就是“像做人一样做企业”、“为社会而活”。这既是对整个社会发展的一种预判，是企业的经营之道，更是做人、做企业的境界。

对于萍钢来说，首先要对真个市场有一个清醒的判断，对自己在社会上的竞争能力和承担的社会责任有一个正确的判断。应对市场变化的时候，一定要有一个好的心态，我们追求的是为社会尽责任，而不是盈亏，赚钱只是一个手段，这样就不会出现“赚钱的时候很高兴，亏本的时候很沮丧”。

对当前形势，我们整个还是乐观的，要把它看成是机会，要快乐工作，积极应对，要利用这次机会考虑中长期的调整，尽可能地优化调整我们的结构，把我们一些结构性的劣势解决掉，把我们的潜力挖掘出来。

资产负债率等这些硬指标我们要去改善，但是更重要的，是企业的社会责任和社会形象。我们的格调一定要高，“为社会活着”。既是我们搞企业的一种境界，也是经营思想。

从长远看，提高单位盈利能力是企业永远的生存之道，成本是个关键问题。我从来不担心整个市场不好或是整个环境不好，实践上，我们要做的就是提高相对竞争能力，这样才能真正应对市场的变化。

大企业的意识大家一定要有。有大企业的意识，并不是要你狂妄自大，而是大企业就要做得更强，很多方面要更加谨慎小心，做得更好，这是生存之道。 公司的生存发展，始终要抓住两条：一是提高企业盈利能力；二是防范各种风险。这两条都是关系企业生死存亡的大问题，是公司的生命线、基本面。两者相辅相成，盈利能力的提高是防范风险的基础，同时只有稳定的、没有风险的生产经营环境，我们才能创造更多更好的业绩。

、支持是企业的第一资源，企业要利用好这个资源，就要做好自己的事，就要为社会作贡献，这样才有存在的价值、有支持你的价值。

防范风险的根本，就是我们必须按照法律法规规范运行，依法依规把自己的事情做好，这才是从本质上防范风险。所以公司最大的风险防范，就是巩固提升萍钢更加积极健康的社会形象，巩固提升萍钢在社会上的影响力和地位。