建筑工程项目分承包管理的发展趋势是什么

第2种观点： 一、工程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施工企业)三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。二、工程建设总承包管理模式工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。三、设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。3改善建筑工程项目管理的措施四、建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。五、盘活固定资产，向资本运营型管理转型从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。六、转变传统经营理念，选择最合适的经营战略现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点;二是深刻把握市场的发展趋势;三是精确考量自身的综合实力;只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。

第3种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第1种观点： 一、项目管理模式有哪几种形式1、项目管理模式有：（1）亲情化，家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理；（2）友情化，朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理；（3）温情化，更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式；（4）随机化，表现为式管理和对企业的行踪干预的管理；（5）制度化，一定的已经确定的规则来推动企业管理；（6）系统化，完成企业组织机构战略愿景管理等七大系统的建立来完成。2、法律依据：《中华人民共和国公司法》第十一条设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。第二十一条公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。二、项目管理流程有哪些项目管理流程有：1、项目启动阶段；2、规划阶段；3、执行阶段；4、监控阶段；5、收尾阶段。

第2种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第3种观点： 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。 法律咨询：建设工程项目设计方项目管理的任务包括哪些 律师回答： 与设计工作有关的安全管理; 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制; 设计进度控制; 设计质量控制; 设计合同管理; 设计信息管理; 与设计工作有关的组织和协调。 相关法律知识： 《中华人民共和国建筑法》中有关内容的规定 第四十四条建筑施工企业必须依法加强对建筑安全生产的管理，执行安全生产责任制度，采取有效措施，防止伤亡和其他安全生产事故的发生。 建筑施工企业的法定代表人对本企业的安全生产负责。 第四十五条施工现场安全由建筑施工企业负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。 第四十六条建筑施工企业应当建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训;未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业。 第四十七条建筑施工企业和作业人员在施工过程中，应当遵守有关安全生产的法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥或者违章作业。作业人员有权对影响人身健康的作业程序和作业条件提出改进意见，有权获得安全生产所需的防护用品。作业人员对危及生命安全和人身健康的行为有权提出批评、检举和控告。 第四十建筑施工企业必须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。 第四十九条涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，建设单位应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质条件的设计单位提出设计方案;没有设计方案的，不得施工。

第1种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第2种观点： 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包、项目管理组和施工管理 等形式。 项目管理承包 PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。 PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理，比如，有效地完成项目前期阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理，确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ① 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ② 代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③ 作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别 比较内容 PMC EPC 工作范围 专业化的服务 具体项目实施 保证 满足专业标准要求 用好的和熟练的技术实施项目 商务 费用补偿 固定总价 角色 业主的机构或代表 的承包商 进度 无进度担保 保证完成日期 项目管理组 PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构如图2所示： 施工管理 代表业主进行施工管理。

第3种观点： 我国工程项目管理与发达国家的主要差距 目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距： 多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。 多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。 科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。 具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。 工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。 工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。

第1种观点： 一、项目管理模式有哪几种形式1、项目管理模式有：（1）亲情化，家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理；（2）友情化，朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理；（3）温情化，更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式；（4）随机化，表现为式管理和对企业的行踪干预的管理；（5）制度化，一定的已经确定的规则来推动企业管理；（6）系统化，完成企业组织机构战略愿景管理等七大系统的建立来完成。2、法律依据：《中华人民共和国公司法》第十一条设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。第二十一条公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。二、项目管理流程有哪些项目管理流程有：1、项目启动阶段；2、规划阶段；3、执行阶段；4、监控阶段；5、收尾阶段。

第2种观点： 一、建筑工程项目管理的定义是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。二、建筑工程项目管理的类型按建设工程生产组织的特点,一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质,工作任务和利益不同,因此形成了以下不同的建设工程项目管理类型:1.业主方的项目管理(它是建设工程项目管理的核心,是建设工程项目生产的总组织者)2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.供货方的项目管理5.建设项目工程总承包方的项目管理6.其他建设工程项目管理《建设工程项目管理试行办法》第三条项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、代理等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、和办公场所等资质条件可合并考核。第四条从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。第五条项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。第六条工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。

第3种观点： 项目管理是个庞大的工程，很多小工程队为了节约成本，往往不会委托专业的工程管理公司代为管理，当我们在管理项目工程时需要注意哪些方面呢？1、合同管理实践中，工程队往往不重视或订立的合同都过于粗糙，合同约定双方的权利和义务，工程队是否能拿到钱，是否需要承担责任都应按照双方的书面合同来认定，因此建设施工合同尤为重要，合同应注意以下四个方面：（1）在工程建造中需防范不公平的价款支付方式，约定明确的支付方式和支付时间；（2）依照不同的工程量约定建设工期，不要为了简便不更改通用合同；（3）双方承担的责任与义务内容一一对应，避免合同约定模糊；（4）确定验收标准和交付的验收资料，验收后工程队才有拿到钱。合同管理还包括合同的履行的监督、合同的变更、索赔等事项，为了减少合同纠纷，您可以与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本或内部安排一两名法律工作人员专门负责合同管理。2、资料管理公说公有理婆说婆有理，但无论如何，只有拿出了充足的证据才能被支持，您的权利才能得到保障。兄弟明算帐，即使你们之间特别熟悉，也必须要把每一笔交易记录用明确的形式固定下来，因此，从项目前期开始，您就需要保存各种书面材料、照片、声像等资料，减少不必要的麻烦。在您所提供的资料齐全、工程质量合格时，对方即使不验收，您也有权利向对方追偿。3、质量安全管理（1）工程质量问题贯穿于初期工程设计到施工各环节，有设计图纸上的工程并不具有可操作性，因此负责人需要在工程初期就应加强设计与施工的衔接，在符合实际工程情况下最大限度的满足发包方的需求。（2）工程队应随时关注工程的施工进度和工程质量，再出现需要变更工程时，加强与各方的协调沟通并制定一套的程序，避免不必要的损失。（3）严格按照国家工程标准施工，聘请有经验的监理人监督工程质量。除此之外还应严格遵守建设施工安全规范，保障工人安全。工程项目管理关系到您能否获得报酬甚至建筑使用人生命安全的问题，切忌因为繁琐而一切从简。

第1种观点： 一、项目管理模式有哪几种形式1、项目管理模式有：（1）亲情化，家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理；（2）友情化，朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理；（3）温情化，更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式；（4）随机化，表现为式管理和对企业的行踪干预的管理；（5）制度化，一定的已经确定的规则来推动企业管理；（6）系统化，完成企业组织机构战略愿景管理等七大系统的建立来完成。2、法律依据：《中华人民共和国公司法》第十一条设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。第二十一条公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。二、项目管理流程有哪些项目管理流程有：1、项目启动阶段；2、规划阶段；3、执行阶段；4、监控阶段；5、收尾阶段。

第2种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第3种观点： 综观发达国家的工程项目管理的特点，有以下的共同点：项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确;充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用;项目管理方法研究指出要全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性，运用赢得值原理、ABC项目控制理论等对项目的全过程进行动态控制，加强对项目管理人员的素质要求，加强法制管理——合同管理。通过对发达国家项目管理特点及国际上项目管理模式的描述，通过比较发现我国的工程项目管理有以下几点可以借鉴：第一，项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确，尽快从承包商的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接。第二，要加快实施建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。第三，加强工程项目全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制。

第1种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第2种观点： 项目承包主要有三种模式，具体如下：1、工程项目总承包模式工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。2、设计或施工总分包模式这种模式与工程项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。3、联合体承包模式联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循一定的原则。【法律依据】：《中华人民共和国民法典》第七百九十一条发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程支解成若干部分发包给数个承包人。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程支解以后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。

第3种观点： 法律分析：承包单位与建设单位之间，以及不同承包单位之间的关系不同，地位不同，也就形成不同的承包方式，常见的有以下几种：第一、总承包，即一个建设项目建设全过程或其中某个阶段的全部工作，由一个承包单位负责组织实施。这个承包单位可以将若干专业性工作交给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督它们的工作。第二、分承包，简称分包，是相对总承包而言的，即承包者不与建设单位发生直接关系，而是从总承包单位分包某一分项工程或某种专业工程，在现场上由总包统筹安排其活动，并对总包负责。第三、承包，指承包单位依靠自身的力量完成承包任务，而不实行分包的承包方式。通常仅适用于规模较小、技术要求比较简单的工程以及修缮工程。第四、联合承包，是相对于承包而言的承包方式，即由两个以上承包单位组成联合体承包一项工程任务，由参加联合的各单位推定代表统一与建设单位签订合同，共同对建设单位负责，并协调它们之间的关系。第五、直接承包，就是在同一工程项目上，不同的承包单位分别与建设单位签订承包合同，各自直接对建设单位负责。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第二十七条 大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。第二十九条 建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责;分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。

第1种观点： 目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法 目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下： 1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。 2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。 3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。 4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。 5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。 国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。 国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。前者是设计咨询合同与工程咨询管理合同。项目招标只是设计咨询合同工作内容中的一部分。 在任何情况下，工程管理咨询服务必须有一个的合同。工程管理咨询公司必须精通工程所涉及的工程技术问题的设计、施工管理、成本控制、项目组织协调及项目所在国的相关技术规范和法律问题。 作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银行《采购准则》中的经济与效率这两大基本原则。这两大基本原则必须首先体现在项目招标文件的设计之中， 其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、反映与保障实现这种需要的工程管理咨询顾问。 西方的咨询业可分为两类：设计咨询与工程管理咨询。按国际惯例，一个项目仅招标文件的设计就占项目投资的5%左右。当然，这里的设计文件包括图纸、技术规范、工程量表及合同规范。这些设计只是设计合同中工作范围的一部分，其他内容是招标宣传、资格预审及评标。业主首先选择设计咨询顾问，顾问设计的文件付诸招标。施工由的中标的承包商进行。还有一类是“设计带建造”及其派生的交钥匙合同，除设计、施工外，工程中所需的材料、设备均由乙方提供。当然，也还有议标合同，不同形式的合同决定项目当事人处于不同的地位，这对投资控制与风险约束程度有很大的影响。 工程管理咨询顾问公司赢得设计与工程管理咨询服务合同的机会在于展示与表述其设计和管理如何在时间、成本、技术质量与性能等方面最大限度地体现与满足业主的需要以及他有何种机制与手段保证目标的实现。 国际工程中的业主一般聘请、组织专门的评审委员会对陈述竞争的工程管理咨询顾问公司打分，择优录用。 在选择施工承包商的招标中，业主一旦选中一位潜在承包商，在向其授予合同之前，须与他谈判并要求他递交占标价10%以上的履约保证金。同样，业主一旦选择了一个潜在的工程管理咨询顾问公司，他们也须进行谈判。谈判除对管理咨询费、工作内容讨价还价外，业主还要求当选的工程管理咨询顾问公司在其设计与管理中溶进那些竞争失利同行的先进的技术、工艺或机制。 目前，在许多国际商业银行融资的项目中，业主坚持工程管理咨询顾问公司在被正式授予咨询合同之前必须递交超工期与超预算的保证金。这种机制充分体现业主对源头控制的意识：受到约束的不光是承包商，亦包括了管理咨询顾问公司。这是工程管理咨询业被推向市场的真正含意。只有工程管理咨询顾问公司像这样被推向市场，业主项目执行全程的风险才会最小化。

第2种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。【法律依据】：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第3种观点： 综观发达国家的工程项目管理的特点，有以下的共同点：项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确;充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用;项目管理方法研究指出要全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性，运用赢得值原理、ABC项目控制理论等对项目的全过程进行动态控制，加强对项目管理人员的素质要求，加强法制管理——合同管理。通过对发达国家项目管理特点及国际上项目管理模式的描述，通过比较发现我国的工程项目管理有以下几点可以借鉴：第一，项目管理组织结构层次简化简洁有效，职责分明，关系明确，尽快从承包商的经营模式，从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接。第二，要加快实施建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。第三，加强工程项目全方面、全方位、全过程管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制。

第1种观点： 为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。一、劳务资质调整加备案制是什么意思资质办理成功后，企业按照备案时的工种接活即可。取消建筑施工劳务资质审批，设立专业作业企业资质，实行告知备案制。有利于放宽市场准入，鼓励有一定组织、管理能力的劳务企业通过引进人才、设备等途径向总承包和专业企业转型。

第2种观点： 我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。 3、国家法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

第3种观点： 一、加强建筑工程项目分承包管理是建筑市场必然趋势1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3、国家法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。二、加强建筑工程项目分承包管理是建筑企业的专业化趋势为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

第1种观点： 1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3、国家法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。一、加强建筑工程项目分承包管理是建筑企业的专业化趋势为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

第2种观点： 法律分析：1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。3、设计—建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。4、交钥匙方式：是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。5、建造运营移交方式（BOT模式） ：建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。6、项目承包模式：简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。法律依据：《中华人民共和国建筑法》第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理内容及权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

第3种观点： 为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。一、劳务资质调整加备案制是什么意思资质办理成功后，企业按照备案时的工种接活即可。取消建筑施工劳务资质审批，设立专业作业企业资质，实行告知备案制。有利于放宽市场准入，鼓励有一定组织、管理能力的劳务企业通过引进人才、设备等途径向总承包和专业企业转型。